Kinh Thánh cho chúng ta biết rằng Chúa đã tạo ra
thế giới trong sáu ngày và ngày thứ bảy ngài đã nghỉ. Việc làm phẳng thế giới
kéo dài hơn một chút. Thế giới được làm phẳng bởi sự hội tụ của mười sự kiện
chính trị, sự đổi mới, và công ti chính. Chẳng ai trong chúng ta đã nghỉ từ khi
đó, hay có lẽ có bao giờ lại sẽ nghỉ. Chương này là về các lực đã làm phẳng thế
giới và nhiều dạng và công cụ mới cho cộng tác mà sự làm phẳng này đã tạo ra.
LỰC LÀM PHẲNG # 1
9/11/89
Khi các Bức Tưởng đổ xuống và Windows [Cửa sổ]
Đi lên
Lần đầu tiên tôi thấy Tường Berlin, nó đã có một
lỗ rồi.
Đó là tháng 12 năm 1990, và tôi đi Berlin với
các phóng viên đưa tin về Bộ trưởng Ngoại giao James A. Baker III. Tường Berlin
đã bị chọc thủng một năm trước, ngày 9 tháng Mười một năm 1989. Vâng, trong một
sự tình cờ thần bí tuyệt vời về ngày tháng, bức Tường Berlin đổ ngày 9/11. Bức
tường, ngay cả ở trạng thái bị đâm thủng và bị vỡ, vẫn là một vết sẹo xấu xí
ngang Berlin. Bộ trưởng Baker tiến hành cuộc viếng thăm đầu tiên của ông để xem
chứng tích đổ nát này của chủ nghĩa cộng sản Soviet. Tôi đứng cạnh ông với một
nhóm nhỏ các phóng viên. “Đó là một ngày sương mù, u ám,” Baker nhớ lại trong
hồi kí của ông, The Politics of Diplomacy, “và trong áo mưa của mình, tôi cảm thấy
giống mộthân vật trong một tiểu thuyết của John le Carré. Nhưng khi tôi nhòm
qua một vết nứt trên Tường [gần Reichstag] tôi thấy sự ảm đạm [có] độ phân giải
cao đặc trưng cho Đông Berlin, tôi nhận ra rằng những người dân thường của Đông
Đức đã tự mình tuỳ nghi hành động một cách hoà bình và kiên định. Đấy là cuộc
cách mạng của họ.” Sau khi Baker đã nhòm xong qua bức tường và tiến lên, các
phóng viên chúng tôi lần lượt nhòm qua cùng lỗ bê-tông lởm chởm ấy. Tôi đã mang
một đôi miếng tường về nhà cho các con gái tôi. Tôi nhớ nghĩ nó có vẻ quái đản
làm sao - quả thực, một chuyện thật kì quái, bức tường xi măng này uốn khúc
ngang một thành phố hiện đại chỉ vì mục đích duy nhất để ngăn người dân ở bên
kia hưởng thụ, thậm chí thoáng thấy, tự do.
Sự sụp đổ bức Tường Berlin ngày 9/11/89 đã thả
các lực lượng cuối cùng giải phóng tất cả những người bị giam cầm của Đế chế
Soviet. Nhưng nó, thực ra, đã làm nhiều hơn rất nhiều. Nó làm nghiêng cán cân
quyền lực trên thế giới về phía các nước tán thành cai trị dân chủ, đồng thuận,
theo hướng thị trường tự do, và rời xa các nước ủng hộ sự cai trị độc đoán với
các nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung. Chiến tranh Lạnh đã là một cuộc đấu
tranh giữa hai hệ thống kinh tế- chủ nghĩa tư bản và chủ nghĩa cộng sản – và
với sự sụp đổ của bức tường, chỉ còn lại một hệ thống và mỗi người phải định
hướng mình theo nó bằng cách này hay cách khác. Từ nay trở đi, ngày càng nhiều
nền kinh tế sẽ được cai quản từ dưới lên bởi lợi ích, yêu cầu, và nguyện vọng
của nhân dân, hơn là từ trên xuống. Trong vòng hai năm, đã không còn Đế chế
Soviet nữa để núp sau hay để yểm trợ cho các chế độ độc đoán ở Châu Á, Trung
Đông, Châu Phi, hay Mĩ Latin. Nếu bạn không là một nền dân chủ hay một xã hội
dân chủ hoá, nếu tiếp tục bám chặt vào hoạt động kinh tế điều tiết mạnh hay kế
hoạch hoá tập trung, bạn bị coi là ở phía sai của lịch sử.
Đối với một số người, đặc biệt giữa các thế hệ
già, đấy là sự biến đổi không được hoan nghênh. Chủ nghĩa cộng sản là một hệ
thống vĩ đại làm cho người ta nghèo ngang nhau. Thực ra cho việc đó trên thế
giới không có hệ thống nào tốt hơn chủ nghĩa cộng sản. Chủ nghĩa tư bản làm cho
người ta giàu không đồng đều, và đối với một số người đã quen với cung cách
sống cặm cụi, hạn chế, nhưng an toàn Xã hội chủ nghĩa- nơi một việc làm, nhà ở,
giáo dục, và lương hưu, cho dù xoàng, tất cả đã được đảm bảo- sự sụp đổ của
Tường Berlin là vô cùng đáng lo. Song đối với nhiều người khác, nó đã là một
tấm thẻ tự do ngoài nhà tù. Đó là vì sao sự sụp đổ của Tường Berlin được cảm
nhận ở nhiều nơi đến vậy hơn chỉ ở Berlin, và vì sao sự sụp đổ của nó là một sự
kiện làm phẳng thế giới như vậy.
Quả thực, để đánh giá đúng các tác động làm
phẳng sâu rộng của sự sụp đổ Tường Berlin, tốt nhất đi trò chuyện với những
người không phải Đức hay Nga. Tarun Das đã đứng đầu Liên minh Công nghiệp Ấn Độ
khi bức tưởng Berlin đổ, và ông đã thấy ảnh hưởng lăn tăn suốt lộ trình của nó
đến Ấn Độ. “Chúng tôi đã có đống khổng lồ này về quy định, kiểm soát và quan
liêu,” ông nhớ lại. “Nehru lên nắm quyền [sau sự kết thúc cai trị thuộc địa của
Anh] và đã có một nước khổng lồ để cai quản, và không có kinh nghiệm nào về
điều hành đất nước. Hoa Kì đã bận với Châu Âu và Nhật Bản và kế hoạch Marshall.
Cho nên Nehru ngó lên phương bắc, qua dãy Himalaya, và đã cử nhóm kinh tế gia
của ông đi Moscow. Họ trở về và nói nước này [Liên Xô] gây kinh ngạc. Họ phân
bổ các nguồn lực, cấp các giấy phép, có một uỷ ban kế hoạch quyết định tất cả
mọi thứ, và đất nước chuyển động. Cho nên chúng tôi đã theo mô hình đó và quên
rằng chúng tôi có một khu vực tư nhân… Khu vực tư nhân đó bị đặt dưới bức tường
quy định này. Vào 1991, khu vực tư nhân vẫn đó, nhưng bị che giấu, và đã có sự
ngờ vực về việc kinh doanh. Chúng kiếm lời! Toàn bộ cơ sở hạ tầng từ 1947 đến
1991 do nhà nước sở hữu … [Gánh nặng của sở hữu nhà nước] đã hầu như làm phá
sản đất nước. Chúng tôi đã không có khả năng trả các khoản nợ của mình. Như một
dân tộc, chúng tôi không có sự tự tin. Chắc chắn, chúng tôi đã có thể thắng vài
cuộc chiến tranh với Pakistan, nhưng điều đó không cho quốc gia sự tự tin”.
Năm 1991, với Ấn Độ cạn hết ngoại tệ mạnh,
Manmohan Singh, bộ trưởng bộ tài chính lúc đó (và là thủ tướng bây giờ), đã
quyết định rằng Ấn Độ phải mở nền kinh tế của mình. “Bức Tường Berlin của chúng
tôi sụp đổ,” Das nói, “và nó giống như thả một con hổ bị nhốt trong cũi. Kiểm
soát thương mại bị bãi bỏ. Chúng tôi luôn tăng trưởng 3 phần trăm, được gọi là
tỉ lệ tăng trưởng Hindu - chậm, thận trọng, và bảo thủ. Để kiếm [lợi tức tốt
hơn], bạn phải đi Mĩ. Đấy, ba năm sau [cải cách 1991] chúng tôi tăng trưởng 7
phần trăm. Kệ cha sự nghèo nàn! Bây giờ để kiếm [ăn] bạn có thể ở lại Ấn Độ và
trở thành một trong những người giàu nhất thế giới của tạp chí Forbes…Tất cả
các năm xã hội chủ nghĩa và kiểm soát đã đẩy chúng tôi xuống dốc đến điểm chúng
tôi đã chỉ có 1 tỉ $ ngoại tệ. Ngày nay chúng tôi có 118 tỉ $… Chúng tôi đã đi
từ sự tự tin trầm lặng đến hoài bão mãnh liệt trong một thập kỉ”.
Sự sụp đổ Tường Berlin đã không chỉ giúp làm
phẳng các lựa chọn khả dĩ cho chủ nghĩa tư bản thị trường tự do và cởi trói cho
những năng lực to lớn bị dồn nén đối với hàng triệu người ở các nơi như Ấn Độ,
Brazil, Trung Quốc, và Đế chế Soviet trước đây. Nó cũng cho phép chúng ta nghĩ
về thế giới khác đi – nhìn nó như một toàn thể không có vết khâu nối. Bởi vì
Tường Berlin đã không chỉ chặn đường chúng ta; nó đã chặn tầm nhìn của chúng
ta- khả năng của chúng ta để nghĩ về thế giới như một thị trường đơn nhất, một
hệ sinh thái đơn nhất, một cộng đồng đơn nhất. Trước 1989, đã có thể có một
chính sách phương Đông hay chính sách phương Tây, song khó để nghĩ về có một
chính sách ‘toàn cầu’. Amartya Sen, nhà kinh tế Ấn Độ đoạt giải Nobel bây giờ
dạy ở Harvard, một lần đã lưu ý tôi rằng “Tường Berlin đã không chỉ là một biểu
tượng về giữ người dân ở bên trong Đông Đức – nó đã là cách ngăn cản một loại
tầm nhìn toàn cầu về tương lai của chúng ta. Chúng ta không thể tư duy về thế
giới một cách toàn cầu khi Tường Berlin còn đó. Chúng ta không thể nghĩ về thế
giới như một tổng thể”. Có một câu chuyện thú vị tiếng Sanskrit, Sen nói thêm,
về một con ếch sinh ra trong một cái giếng, ở đó và sống suốt đời trong giếng
ấy. “Nó có một thế giới quan bao gồm cái giếng”, ông nói. “Đối với nhiều người
trên hành tinh đó là cái thế giới đã giống như trước khi bức tường sụp đổ. Khi
tường sụp đổ, nó giống như con ếch trong giếng đột nhiên có khả năng liên lạc
với những con ếch ở các giếng khác … Nếu tôi ca tụng sự sụp đổ bức tường, chính
là vì tôi tin chắc rằng chúng ta có thể học từ nhau nhiều đến thế nào. Hầu hết
tri thức là học được từ người khác qua biên giới”.
Vâng, thế giới trở thành chỗ tốt hơn để sống sau
9/11, vì mỗi sự bùng phát tự do kích thích một sự bùng phát khác, và bản thân
quá trình đó có một tác động làm phẳng qua các xã hội, củng cố những người ở
dưới và làm yếu những kẻ ở trên. “Quyền tự do của phụ nữ”, Sen lưu ý, nêu chỉ
một thí dụ, “thúc đẩy phụ nữ biết đọc biết viết, có xu hướng giảm sinh đẻ và tỉ
lệ chết trẻ em và tăng các cơ hội việc làm cho phụ nữ, rồi ảnh hưởng đến đối
thoại chính trị và cho phụ nữ cơ hội có vai trò lớn hơn trong tự quản địa
phương”.
Cuối cùng, sự đổ tường đã không chỉ mở đường cho
nhiều người hơn để khai thác quỹ tri thức của nhau. Nó cũng mở đường cho chấp
nhận các tiêu chuẩn chung- các tiêu chuẩn về nền kinh tế nên được điều hành ra
sao, kế toán nên được làm thế nào, hoạt động ngân hàng nên được quản lí ra sao,
các máy PC được sản xuất thế nào, và các bài báo kinh tế nên được viết ra sao.
Tôi sẽ thảo luận điều này muộn hơn, song ở đây là đủ để nói rằng các tiêu chuẩn
chung tạo ra một sân chơi phẳng hơn, bằng hơn. Diễn đạt theo cách khác, sự đổ
tường làm tăng sự di chuyển tự do của các tập quán tốt nhất. Khi một tiêu chuẩn
kinh tế hay kĩ thuật nổi lên và tự chứng tỏ mình trên vũ đài thế giới, nó được
chấp nhận nhanh hơn nhiều sau khi bức tường không còn ngăn cản. Chỉ riêng ở
châu Âu, tường đổ đã mở đường cho sự hình thành Liên Minh Châu Âu và sự mở rộng
nó từ mười lăm thành hai mươi lăm nước. Điều đó, kết hợp với sự xuất hiện của
euro như một đồng tiền chung, đã tạo ra một khu vực kinh tế đơn nhất từ một
vùng một thời bị bức Màn Sắt chia cắt.
Trong khi các ảnh hưởng tích cực của sự đổ tường
đã rõ ngay, nguyên nhân gây ra nó vẫn chưa rõ lắm. Đã không có một nguyên nhân
đơn nhất. Ở mức độ nào đấy chính các con mối đã ăn ruỗng nền móng của Liên Xô,
hệ thống đã bị các mâu thuẫn nội tại riêng và tính phi hiệu quả của nó làm suy
yếu rồi; mức độ nào đó sự tích tụ quân sự của chính quyền Reagan ở Châu Âu đã
buộc Kremlin tự phá sản do chi cho các đầu đạn; và ở mức độ nào đó các cố gắng
bất lực của Mikhail Gorbachev để cải cách cái không thể cải cách nổi đã kết
liễu chủ nghĩa cộng sản. Song nếu tôi phải chỉ ra một yếu tố như cái đầu tiên
giữa những cái ngang nhau, đó là cách mạng thông tin bắt đầu vào đầu đến giữa
các năm 1980. Các hệ thống toàn trị phụ thuộc vào sự độc quyền thông tin và vũ
lực, và có quá nhiều thông tin bắt đầu tuột qua bức Màn Sắt, nhờ sự phổ biến
của các máy fax, điện thoại, và các công cụ truyền thông hiện đại khác.
Một khối lượng tới hạn của các máy PC IBM, và hệ
điều hành Windows đã đưa chúng vào cuộc sống, đến cùng nhau khoảng cùng thời kì
mà bức tường đổ, và sự phổ biến của chúng đã đóng đinh vào quan tài của chủ
nghĩa cộng sản, bởi vì chúng cực kì cải thiện truyền thông theo chiều ngang –
có hại cho chính hình thức từ trên xuống mà chủ nghĩa cộng sản dựa vào. Chúng
cũng tăng cường mạnh mẽ việc cá nhân thu thập thông tin và sự trao quyền cho cá
nhân. (Mỗi thành tố của cách mạng thông tin này do những tiến hoá tách rời gây
ra: mạng điện thoại tiến hoá từ mong muốn của người dân nói chuyện với nhau từ
xa. Máy fax tiến hoá như cách để truyền thông văn bản trên mạng điện thoại. Máy
tính cá nhân được các (trình) ứng dụng sát thủ [killer apps]* - bảng tính và xử
lí văn bản. Và Windows tiến hoá từ nhu cầu biến tất cả các thứ này thành có thể
dùng được và lập trình được bởi đại chúng).
Máy IBM PC đầu tiên vớ được thị trường năm 1981.
Cùng lúc đó, nhiều nhà khoa học máy tính khắp thế giới bắt đầu sử dụng các thứ
gọi là Internet và e-mail. Phiên bản Windows đầu tiên được bán năm 1985, và
phiên bản đột phá thực tế làm cho PC thật sự thân thiện với người dùng –Windows
3.0 - được xuất bán ngày 22-5-1990, chỉ sáu tháng sau khi bức tường sụp đổ.
Trong cùng thời kì này, một số người khác các nhà khoa học bắt đầu phát hiện ra
rằng nếu họ mua một PC và một dial-up modem, họ có thể kết nối PC của họ với
điện thoại và chuyển e-mail qua các nhà cung cấp dịch vụ Internet tư nhân – như
Compuserve và America Online.
“Sự phổ biến của máy tính cá nhân, máy fax,
Windows, và dial-up modem nối với mạng điện thoại toàn cầu tất cả đến cùng nhau
vào cuối các năm 1980 và đầu các năm 1990 để tạo ra nền cơ bản khởi động cách
mạng thông tin toàn cầu,” Craig J. Mundie, tổng giám đốc kĩ thuật của
Microsoft, lập luận. Mấu chốt là sự hợp nhất của tất cả chúng lại thành một hệ
thống tương hoạt [có thể hoạt động với nhau] duy nhất. Điều đó xảy ra, Mundie
nói, một khi chúng ta có một nền tính toán được chuẩn hoá ở dạng thô – máy IBM
PC – cùng với một giao diện người dùng đồ hoạ chuẩn hoá cho xử lí văn bản và
bảng tính - Windows – cùng với một công cụ truyền thông chuẩn hoá – dial-up
modem và mạng lưới điện thoại toàn cầu. Một khi ta có nền tương hoạt cơ bản đó,
thì các trình ứng dụng sát thủ đẩy sự phổ biến của nó rộng khắp mọi nơi.
“Người dân thấy rằng họ thực sự thích làm tất cả
những thứ này trên một máy tính, và họ thật sự cải thiện năng suất,” Mundie
nói. “Tất cả chúng có sự hấp dẫn cá nhân rộng rãi và khiến cá nhân người dân
đứng dậy và mua một PC có thể chạy Windows và đặt trên bàn của họ, và điều đó
buộc sự truyền bá nền tính toán mới này vào thế giới tính toán công ti còn
nhiều hơn nữa. Người ta nói, ‘Chà, có một vật quý ở đây, và chúng ta phải tận
dụng nó’.”
Windows được củng cố càng trở thành hệ điều hành
hàng đầu, Mundie nói thêm, “càng có nhiều người lập trình đi viết các ứng dụng
cho thế giới kinh doanh giàu có để đưa vào máy tính của họ, cho nên họ có thể
làm nhiều việc kinh doanh mới và khác, điều đó bắt đầu làm tăng năng suất còn
hơn nữa. Hàng chục triệu người trên khắp thế giới trở thành các lập trình viên
để khiến PC làm mọi thứ họ muốn bằng ngôn ngữ riêng của họ. Windows cuối cùng
đã được dịch ra ba mươi tám ngôn ngữ. Người dân có khả năng làm quen với PC
bằng ngôn ngữ của chính mình”.
Đấy là hoàn toàn mới và lí thú, nhưng chúng ta
không được quên nền PC-Windows ban đầu này đã nông cạn đến thế nào. “Nền này bị
ràng buộc bởi quá nhiều giới hạn kiến trúc,” Mundie nói. “Đã thiếu hạ tầng cơ
sở”. Internet như chúng ta biết ngày nay - với các giao thức truyền dường như
có phép màu, có thể kết nối mọi người và mọi thứ - vẫn chưa nổi lên. Quay lại
hồi đó, các mạng đã chỉ có các giao thức rất hạn chế để trao đổi file và các
thông điệp e-mail. Cho nên những người dùng các máy tính với cùng loại hệ điều
hành và phần mềm có thể trao đổi tài liệu qua e-mail hay chuyển file, nhưng
ngay cả làm việc này cũng khá rắc rối nên chỉ có giới ưu tú tin học mới chịu
khó. Bạn đã không thể đơn giản ngồi xuống và vèo một e-mail hay một file cho
bất cứ ai ở bất cứ đâu- đặc biệt ở bên ngoài công ti của chính bạn hay ngoài
dịch vụ Internet riêng của bạn- cách mà bạn có thể làm hiện nay. Đúng, những
người dùng AOL có thể liên lạc với những người dùng CompuServe, nhưng việc đó
đã chẳng đơn giản cũng không tin cậy. Kết quả là, Mundie nói, một lượng dữ liệu
và sáng tạo khổng lồ đã tích tụ trong tất cả các máy tính đó, song đã không có
cách dễ dàng, tương hoạt nào để chia sẻ nó và nhào nặn nó. Người ta đã có thể
viết các ứng dụng mới cho phép các hệ thống được chọn để hoạt động cùng nhau,
nhưng nói chung điều này chỉ giới hạn cho những trao đổi dự kiến giữa các PC
bên trong mạng của một công ti đơn nhất.
Giai đoạn này từ 9/11 đến giữa 1990 vẫn dẫn đến
sự tiến bộ to lớn về trao quyền cá nhân, cho dù mạng còn hạn chế. Đó là thời kì
của “Tôi và máy của tôi bây giờ có thể nói chuyện với nhau tốt hơn và nhanh
hơn, nên cá nhân tôi có thể làm nhiều việc hơn” và thời kì của “Tôi và máy của
tôi bây giờ có thể nói chuyện với vài bạn bè và vài người trong công ti của tôi
tốt hơn và nhanh hơn, nên chúng tôi có kết quả hơn”. Các bức tường đã sụp đổ và
các cửa sổ- Windows- đã mở, làm cho thế giới phẳng nhiều hơn bao giờ hết –
nhưng thời đại của truyền thông toàn cầu suôn sẻ vẫn chưa rạng.
Tuy ta không để ý đến nó, đã có một nốt chối tai
trong thời đại mới lí thú này. Đã không chỉ có người Mĩ người Âu cùng với người
dân của Đế chế Soviet tán dương sự sụp đổ tường – và đòi công cho việc đó. Ai
đó khác đã nâng li – không phải sâm banh mà là cà phê Thổ đặc. Tên hắn là Osama
bin Laden và hắn có một chuyện kể khác. Quan điểm của hắn là các tay súng jihad
ở Afghanistan, mà hắn là một, là người đã hạ bệ Đế chế Soviet bằng buộc Hồng
Quân rút khỏi Afghanistan (với sự giúp đỡ của Mĩ và Pakistan). Và một khi sứ
mạng đó đã hoàn tất – những người Soviet hoàn tất việc rút quân vào 15-2-1989,
chỉ chín tháng trước khi Tường Berlin sụp đổ - bin Laden ngó quanh và thấy rằng
siêu cường kia, Hoa Kì, có sự hiện diện to lớn ở quê hắn, Saudi Arabia, quê
hương của hai thành phố Islam thiêng liêng nhất. Và hắn không thích điều đó.
Như thế, trong khi nhảy múa trên bức tường [đổ]
và mở Windows của chúng ta và tuyên bố rằng không còn lựa chọn hệ tư tưởng khả
dĩ nào cho chủ nghĩa tư bản thị trường tự do nữa, Bin Laden quay súng của hắn
ngắm vào Mĩ. Cả Bin Laden và Ronald Reagan đã coi Liên Xô như “đế chế ác quỷ”,
nhưng Bin Laden đi đến nhìn Mĩ cũng là ác quỷ. Hắn đã có một lựa chọn hệ tư
tưởng khả dĩ cho chủ nghĩa tư bản thị trường tự do – Islam chính trị. Hắn đã
không cảm thấy bị sự chấm dứt của Liên Xô đánh bại; hắn cảm thấy nó làm hắn bạo
dạn. Hắn không cảm thấy hấp dẫn với sân chơi được mở rộng; hắn cảm thấy bị nó
cự tuyệt. Và hắn đã không phải có một mình. Một số người nghĩ rằng Ronald
Reagan đã kéo đổ tường, bằng làm phá sản Liên Xô qua chạy đua vũ trang; những
người khác nghĩ IBM, Steve Jobs, và Bill Gates đã kéo đổ tường bằng trao quyền
cho các cá nhân tải tương lai xuống. Nhưng ở thế giới khác, ở xứ Muslim, nhiều
người nghĩ bin Laden và các đồng chí của hắn đã kéo đổ Đế chế Soviet và bức
tường với nhiệt huyết tôn giáo, và hàng triệu người trong số họ được truyền cảm
hứng để tải quá khứ lên.
Tóm lại, trong khi chúng ta ca tụng 9/11, các
hạt giống của một ngày đáng nhớ khác- 11/9 – đã được gieo. Nhưng sẽ nói nhiều
hơn về điều đó muộn hơn trong cuốn sách này. Bây giờ, hãy để cho sự làm phẳng
tiếp tục.
LỰC LÀM PHẲNG # 2
9/8/95
Khi Netscape lên sàn [bán cổ phiếu lần đầu cho
công chúng]
Vào giữa các năm 1990, cách mạng mạng PC-Windows
đã đạt các giới hạn của nó. Nếu thế giới trở nên thực sự được kết nối, và thực
sự bắt đầu trải phẳng ra, cách mạng cần đi vào pha tiếp theo. Và pha tiếp,
Mundie của Microsoft lưu ý, “là đi từ một nền tính toán dựa trên PC sang một
nền tảng tính toán dựa vào Internet”. Các ứng dụng sát thủ phát động pha mới
này đã là e-mail và trình duyệt Internet. E-mail được thúc đẩy bởi các portal
[cổng] tiêu dùng mở rộng nhanh chóng như AOL, CompuServe, và cuối cùng MSN.
Nhưng đã có killer app mới, trình duyệt Web – có thể lấy các tài liệu hay các
trang Web được chứa ở các Web site trên Internet và hiển thị chúng trên bất cứ
màn hình máy tính nào – cái đó thực sự thu hút được trí tưởng tượng. Và khái
niệm thực tế về World Wide Web - một hệ thống để tạo ra, tổ chức, và liên kết
các tài liệu sao cho chúng có thể được duyệt một cách dễ dàng – đã được nhà
khoa học máy tính Anh Tim Berners-Lee tạo ra. Ông lập Web site đầu tiên năm
1991, trong một nỗ lực để nuôi một mạng máy tính cho phép các nhà khoa học chia
sẻ dễ dàng nghiên cứu của họ. Các nhà khoa học và nhà hàn lâm khác đã tạo ra
một số trình duyệt [browser] để lướt Web ban đầu này, nhưng browser chủ đạo đầu
tiên – và toàn bộ văn hoá duyệt Web cho quảng đại quần chúng - được tạo ra bởi
một công ti khởi nghiệp bé xíu ở Mountain View, California, đợc gọi là
Netscape. Netscape ra công chúng ngày 9 tháng 8, 1995, và thế giới không còn
giống như trước nữa.
Như John Doerr, nhà tư bản mạo hiểm huyền thoại
mà hãng của ông, Kleiner Perkins Caulfield & Byers, đã ủng hộ Netscape,
diễn đạt, “Netscape chào bán lần đầu cho công chúng [IPO] đã là một tiếng gọi
vang lảnh đối với thế giới để tỉnh dậy hướng tới Internet. Cho đến khi ấy, nó
chỉ là lãnh địa của những người cải biến ban đầu và các tay cự phách”.
Pha do Netscape gây ra đã dẫn quá trình làm
phẳng theo nhiều hướng then chốt: Nó cho chúng ta browser thương mại phổ biến
rộng rãi đầu tiên để lướt Internet. Netscape browser đã không chỉ làm cho
Internet sống động mà còn khiến cho Internet có thể truy cập được đối với mọi
người từ đứa trẻ năm tuổi đến cụ già tám mươi lăm tuổi. Internet càng sống
động, càng nhiều người tiêu dùng muốn làm các việc khác nhau trên Web, nên họ
càng đòi hỏi nhiều máy tính, phần mềm, các mạng viễn thông có thể dễ dàng số
hoá văn bản, âm nhạc, dự liệu, và ảnh và truyền chúng qua Internet đến máy tính
của bất kể ai khác. Nhu cầu này được thoả mãn bởi một sự kiện xúc tác khác:
Windows 95 trình làng, được giao tuần lễ sau Netscape đưa cổ phiếu của nó ra
công chúng. Windows 95 mau chóng trở thành hệ điều hành được nhiều người dùng
nhất khắp thế giới, và không giống các phiên bản Windows trước, nó có sự hỗ trợ
Internet cài sẵn, cho nên không chỉ các browser mà tất cả các ứng dụng PC có
thể “biết về Internet” và tương tác với nó.
Nhìn lại, cái cho phép Netscape cất cánh đã là
sự tồn tại, từ pha sớm hơn, của hàng triệu PC, nhiều máy đã có sẵn modem rồi.
Đó là những cái vai mà Netscape đứng lên trên. Cái mà Netscape đã làm là đưa ra
một ứng dụng sát thủ mới – browser- cho số PC đã được lắp đặt này, làm cho máy
tính và tính kết nối của nó hữu ích hơn một cách vốn có cho hàng triệu người.
Đến lượt nó điều này làm nổi bật một sự bùng nổ về cầu đối với mọi thứ digital
[số] và châm ngòi cơn sốt Internet, vì mọi nhà đầu tư nhìn vào Internet và kết
luận là nếu mọi thứ sẽ được số hoá - dữ liệu, kho hàng, thương mại, sách, âm
nhạc, ảnh, và giải trí – và được chuyển và bán trên Internet, thì cầu với các
sản phẩm và dịch vụ dựa vào Internet sẽ vô tận. Điều này đã dẫn tới bong bóng
cổ phiếu dot-com và một sự đầu tư quá mức vào cáp quang cần để chuyển tải tất
cả thông tin số mới. Sự phát triển này, đến lượt nó, đã nối dây toàn bộ thế
giới lại với nhau, và, không có ai thực sự dự kiến, đã biến Bangalore thành
ngoại ô của Boston.
Hãy nhìn vào mỗi trong những tiến triển này.
Khi tôi ngồi với Jim Barksdale, nguyên CEO của
Netscape, để phỏng vấn ông cho cuốn sách này, tôi đã giải thích cho ông rằng
một trong các chương trước là về mười đổi mới, sự kiện, và xu hướng đã làm
phẳng thế giới. Sự kiện đầu tiên, tôi bảo ông, là 9/11, và tôi giải thích tầm
quan trọng của ngày đó. Rồi tôi nói, “Để tôi xem nếu ông có thể phỏng đoán tầm
quan của ngày thứ hai, 9/8. Tất cả cái tôi nói cho ông là: 9/8. Chỉ cần một
giây để Barksdale suy nghĩ trước khi phóng lại với câu trả lời đúng: “Ngày
Netscape lên sàn, ra công chúng!”
Ít ai tranh cãi rằng Barksdale là một trong
những nhà khởi nghiệp Mĩ vĩ đại. Ông đã giúp Federal Express phát triển hệ
thống theo dõi và tìm vết bưu kiện của nó, sau đó chuyển sang McCaw Cellular,
một công ti điện thoại di động, dựng nó lên, và trông coi sự hợp nhất của nó
với AT&T năm 1994. Đúng trước khi việc bán kết thúc, một head-hunter [người
kiếm người tài] tiếp cận ông mời làm CEO của một công ti mới gọi là Mosaic
Communications, được lập bởi hai nhà đổi mới huyền thoại – Jim Clark và Marc
Andreessen. Giữa 1994, Clark, đồng sáng lập của Silicon Graphics, đã chung sức
với Andreessen để thành lập Mosaic, công ti mau chóng được đổi tên là Netscape
Communications. Andreessen, một nhà khoa học máy tính trẻ tài ba, đã vừa dẫn
đầu một dự án phần mềm nhỏ ở NCSA [Trung tâm Quốc gia về các Ứng dụng Siêu
tính- National Center for Supercomputing Applications], đặt tại Đại học
Illinois, đã phát triển Web browser có kết quả thực sự đầu tiên, cũng được gọi
là Mosaic. Clark và Andreessen nhanh chóng hiểu được tiềm năng khổng lồ của
phần mềm duyệt Web và quyết định hợp tác để thương mại hoá nó. Khi Netscape bắt
đầu lớn, họ với tới Barksdale vì sự dẫn dắt và sự thấu hiểu cách hay nhất ra
công chúng thế nào.
Ngày nay chúng ta coi công nghệ browser này là
dĩ nhiên, nhưng thực sự nó là một trong những sáng chế quan trọng nhất trong
lịch sử cận đại. Khi Andreessen trước đây ở phòng thí nghiệm NCSA Đại học
Illinois, anh thấy mình có các PC, các máy trạm, và sự kết nối mạng cơ bản để
di chuyển file quanh Internet, nhưng nó vẫn chưa thật hứng thú - bởi vì chẳng
có gì để duyệt, không có giao diện người dùng để kéo và hiển thị nội dung các
Web site của những người người khác. Cho nên Andreessen và đội của anh đã phát
triển Mosaic browser, làm cho bất cứ kẻ ngốc, nhà khoa học, sinh viên, hay bà
già nào có thể xem được các Web site. Marc Andreessen đã không sáng chế ra
Internet, nhưng anh đã làm nhiều như bất cứ cá nhân nào để làm cho nó sống động
và truyền bá nó.
“Mosaic browser bắt đầu năm 1993 với mười hai
người dùng, và tôi biết tất cả mười hai người,” Andreessen nói. Chỉ có khoảng
năm mươi Web site khi đó và chúng hầu hết chỉ là các trang Web đơn lẻ.
“Mosaic”, anh giải thích, “được tài trợ bởi Quỹ Khoa học Quốc gia - National
Science Foundation [NSF]. Tiền thực sự không phân bổ cho xây dựng Mosaic. Nhóm
chúng tôi phải làm một phần mềm cho phép các nhà khoa học dùng các siêu máy
tính đặt ở các vị trí ở xa, và để nối với chúng bằng mạng NSF. Cho nên chúng
tôi xây dựng [browser đầu tiên như] các công cụ phần mềm cho phép các nhà
nghiên cứu ‘duyệt’ nghiên cứu của nhau. Tôi nhìn nó như một vòng phản hồi
dương: Càng nhiều người có browser, càng nhiều người muốn được kết nối, và sẽ
càng có nhiều khuyến khích hơn để tạo nội dung và các ứng dụng và công cụ. Một
khi loại việc đó khởi động, nó cứ thế cất cánh và hầu như chẳng gì có thể chặn
nó. Khi phát triển nó, bạn không chắc bất cứ ai sẽ dùng nó, nhưng ngay khi nó
khởi động chúng tôi đã hiểu rằng nếu có bất cứ ai dùng nó thì mọi người sẽ dùng
nó, và khi đó chỉ còn vấn đề là nó sẽ lan ra nhanh thế nào và cái gì có thể là
những cản trở trên đường”.
Quả thực, ai đã thử browser, kể cả Barksdale, có
cùng phản ứng ban đầu: Chà! “Mỗi hè, tạp chí Fortune có một bài về hai mươi lăm
công ti ngon nhất [coolest] khắp nơi,” Barksdale nhớ lại. “Năm đó [1994] Mosaic
là một trong số đó. Tôi đã không chỉ đọc về Clark và Andreessen mà đã quay sang
bảo vợ tôi, ‘Em yêu, đây là một ý tưởng lớn’. Và rồi chỉ vài tuần muộn hơn tôi
nhận cú điện thoại từ headhunter. Cho nên tôi xuống và nói chuyện với Doerr và
Jim Clark, tôi bắt đầu dùng phiên bản beta của Mosaic browser. Càng dùng nó tôi
càng bị hấp dẫn hơn”. Từ cuối các năm 1980, người ta đã dựng lên các cơ sở dữ
liệu với truy cập Internet. Barksdale nói rằng sau khi nói chuyện với Doerr và
Clark, ông về nhà, gom ba đứa con ông quanh máy tính của ông, và hỏi mỗi đứa
gợi ý một chủ đề có thể duyệt Internet để tìm – và làm chúng thán phục bằng đạt
cái gì đó cho mỗi đứa. “Việc đó thuyết phục tôi,” Barksdale nói. “Cho nên tôi
gọi lại cho headhunter và nói, ‘tôi là người của ông.’”
Browser thương mại đầu tiên của Netscape – có
thể chạy trên một IBM PC, một Apple Macintosh, hay một máy tính Unix - được
phát hành tháng 12-1994, và trong vòng một năm nó hoàn toàn chế ngự thị trường.
Bạn có thể tải Netscape xuống miễn phí nếu bạn trong ngành giáo dục hay phi lợi
nhuận. Nếu bạn là một cá nhân, bạn có thể đánh giá phần mềm miễn phí theo sự
hài lòng của mình và mua nó trên đĩa nếu bạn muốn. Nếu bạn là một công ti, bạn
có thể đánh giá phần mềm cho chín mươi ngày. Andreessen nói, “Lí do căn bản là:
Nếu bạn có sức để thanh toán mua nó, xin hãy làm thế. Nếu không, hãy dùng nó
dẫu sao đi nữa”. Vì sao? Vì tất cả việc dùng miễn phí kích thích một sự tăng
trưởng ồ ạt về mạng, điều quý giá đối với tất cả các khách hàng trả tiền. Đã có
kết quả.
“Chúng tôi đưa Netscape browser lên,” Barksdale
nói, “và người ta tải nó xuống miễn phí cho thử ba tháng. Tôi chưa bao giờ thấy
khối lượng như thế. Đối với các doanh nghiệp lớn và chính phủ, nó đã cho phép
họ kết nối và giải phóng tất cả thông tin của họ, và hệ thống point-and-click
[trỏ-và-nhắp chuột] mà Marc Andreessen sáng chế ra đã cho phép người thường
dùng nó, không chỉ các nhà khoa học. Và điều đó làm cho nó là một cuộc cách
mạng thật sự. Và chúng tôi nói, ‘Cái này sẽ chỉ tăng và tăng và tăng’”.
Chẳng gì đã chặn nó, và đó là vì sao Netscape đã
đóng một vai trò làm phẳng hết sức quan trọng khác: Nó đã giúp khiến Internet
thực sự có thể tương hoạt. Bạn sẽ nhớ lại rằng trong pha Tường
Berlin-PC-Windows, các cá nhân có e-mail và các công ti có e-mail nội bộ đã
chưa thể kết nối rất xa. Bộ định tuyến [router] Internet đầu tiên của Cisco,
thực ra, được một đôi vợ chồng xây dựng ở Stanford những người muốn trao đổi
e-mail; một người làm việc xa một máy tính lớn [mainframe] và người kia trên
một PC, và họ đã không thể kết nối. “Các mạng công ti thời đó là [sở hữu] riêng
và rời nhau,” Andreessen nói. “Mỗi [mạng] có các định dạng, các giao thức
riêng, và các cách khác nhau để làm nội dung. Vì thế tất cả các ốc đảo thông
tin này đã tách rời nhau. Và khi Internet nổi lên như một cuộc kinh doanh mạo
hiểm có tính thương mại, công cộng, đã có một mối nguy hiểm thực sự rằng nó sẽ
nổi lên theo cùng cách rời nhau”.
Joe ở phòng kế toán muốn lên PC của mình ở văn
phòng và thử lấy các số liệu doanh thu mới nhất cho 1995, nhưng anh không thể
làm việc đó vì phòng bán hàng có hệ thống khác với hệ thống mà phòng kế toán
dùng. Đã cứ như một người nói tiếng Đức và người khác nói tiếng Pháp. Và rồi
Joe nói, “Cho tôi thông tin giao hàng mới nhất từ hãng Goodyear về loại vỏ
[lốp] xe nào họ đã gửi cho chúng ta,” và anh ta thấy rằng Goodyear dùng một hệ
thống hoàn toàn khác, và đại lí ở Topeka lại dùng một hệ thống khác nữa. Rồi
Joe về nhà và thấy đứa con học lớp bảy của mình tìm trên WWW cho bài luận học
kì, dùng các giao thức mở, và ngó vào các tài sản của bảo tàng nghệ thuật nào
đó ở Pháp. Và Joe nói, “Thật là điên. Phải có một thế giới hoàn toàn kết nối”.
Trong các năm trước khi Internet trở thành có
tính thương mại, Andreessen giải thích, các nhà khoa học đã phát triển một loạt
các “giao thức mở” có ý định làm cho hệ thống e-mail của mọi người hay mạng máy
tính đại học kết nối suôn sẻ với hệ thống của mọi người khác - để đảm bảo rằng
không ai có ưu thế đặc biệt nào đó. Các giao thức dựa vào toán học này, cho
phép các dụng cụ số nói chuyện với nhau, giống như các ống thần diệu mà, một
khi đã chấp nhận chúng cho mạng của bạn, sẽ khiến cho bạn tương thích với mọi
người khác, bất kể họ chạy loại máy tính gì. Các giao thức này đã (và vẫn còn)
được biết đến bằng các tên chữ cái hổ lốn của chúng: chủ yếu là FTP, HTTP, SSL,
SMTP, POP, và TCP/IP. Cùng nhau, chúng tạo thành một hệ thống để vận chuyển dữ
liệu quanh Internet một cách tương đối an toàn, bất kể công ti bạn hay các hộ
gia đình có mạng gì hay bạn dùng máy tính hay điện thoại di động hay thiết bị
cầm tay gì. Mỗi giao thức có một chức năng khác biệt: TCP/IP là hệ thống ống
[nước] cơ bản của Internet, hay các toa xe lửa cơ bản, trên đó tất cả các thứ
khác trên nó được xây dựng và di chuyển khắp nơi. FTP di chuyển các file; SMTP
và POP di chuyển các thông điệp e-mail, chúng được tiêu chuẩn hoá, sao cho
chúng có thể được viết và đọc trên các hệ thống e-mail khác nhau. HTML là một
ngôn ngữ cho phép người dân thường tạo ra các trang Web mà bất cứ ai có thể
hiển thị với một Web browser. Nhưng việc đưa HTTP vào để di chuyển các tài liệu
HTML đi khắp nơi là cái sinh ra World Wide Web như chúng ta biết. Cuối cùng,
khi người ta bắt đầu dùng các trang Web cho thương mại điện tử, SSL được tạo ra
để cung cấp sự an toàn cho các giao dịch dựa trên Web.
Khi sự duyệt và Internet nói chung tăng lên,
Netscape đã muốn làm cho chắc chắn rằng Microsoft, với sự chế ngự thị trường to
lớn của nó, sẽ không có khả năng chuyển các giao thức Web này từ các chuẩn mở
sang chuẩn riêng mà chỉ có các máy chủ Microsoft mới có khả năng xử lí.
“Netscape đã giúp đảm bảo rằng các giao thức mở này sẽ không là sở hữu riêng
bằng cách thương mại hoá chúng cho công chúng,” Andreessen nói. “Netscape xuất
hiện không chỉ với browser mà với một họ các sản phẩm phần mềm thực hiện tất cả
các chuẩn mở này để cho các nhà khoa học có thể liên lạc với nhau bất kể họ ở
trên hệ thống nào - một siêu máy tính Cray, một Macintosh, hay một PC. Netscape
đã có khả năng cho mọi người một lí do thật sự để nói, ‘tôi muốn theo chuẩn mở
đối với mọi thứ tôi làm và đối với mọi hệ thống tôi làm việc với’. Một khi
chúng tôi đã tạo ra một cách để duyệt Internet, người ta muốn một cách phổ quát
để truy cập đến cái đã có ở đó. Cho nên bất cứ ai muốn chuẩn mở đã đến
Netscape, nơi chúng tôi hỗ trợ họ, hay họ đi sang giới nguồn mở và có được cùng
các chuẩn miễn phí nhưng không được hỗ trợ, hay họ đến các nhà cung cấp tư nhân
của họ và nói, ‘tôi sẽ không mua đồ riêng của anh nữa …tôi sẽ không đăng kí vào
vườn có tường bao của anh nữa. Tôi chỉ ở lại với anh nếu anh kết nối với
Internet theo các giao thức mở này’.”
Netscape bắt đầu đẩy các chuẩn mở này qua việc
bán browser của nó, và công chúng đáp ứng nhiệt tình. Sun bắt đầu làm vậy với
các máy chủ của nó, và Microsoft làm vậy với Windows 95, coi việc duyệt hệ
trọng đến mức nó xây dựng browser riêng của mình trực tiếp vào Windows với
Internet Explorer thêm vào. Mỗi [công ti] nhận ra rằng công chúng, đột nhiên
không thể có đủ từ e-mail và duyệt, đã muốn các công ti Internet làm việc cùng
nhau và tạo ra một mạng có thể tương hoạt. Họ muốn các công ti cạnh tranh với
nhau về các ứng dụng khác nhau, tức là, về cái mà người tiêu dùng có thể làm
một khi họ lên Internet - chứ không phải về làm thế nào họ lên Internet lần
đầu. Kết quả là, sau khá khá “các cuộc chiến định dạng” giữa các công ti lớn,
vào cuối các năm 1990 nền tảng tính toán Internet đã được tích hợp một cách
suôn sẻ. Chẳng mấy chốc bất cứ ai đã có khả năng kết nối với bất cứ ai khác ở
bất cứ đâu trên bất cứ máy nào. Hoá ra là giá trị của tính tương thích đối với
mỗi người là cao hơn nhiều giá trị của việc cố duy trì mạng có tường bao cỏn
con của riêng bạn. Sự tích hợp này đã là một lực làm phẳng khổng lồ, bởi vì nó
cho phép nhiều đến vậy người được kết nối với rất rất nhiều người khác.
Đã không thiếu người nghi ngờ ở thời đó, họ nói
rằng chẳng cái nào trong số này sẽ hoạt động vì nó quá phức tạp, Andreessen nhớ
lại. “Anh phải đi ra và kiếm một PC và một dial-up modem. Tất cả những người
nghi ngờ đều nói, ‘Cần thời gian lâu để người ta thay đổi các thói quen và học
một công nghệ mới.’ [Nhưng] người ta làm việc đó rất nhanh, và mười năm sau đã
có tám trăm triệu người trên Internet”. Lí do ư? “Người dân sẽ thay thói quen
nhanh khi họ có một lí do mạnh mẽ để làm vậy, và người ta có một sự thôi thúc
bẩm sinh để kết nối với người khác,” Andreessen nói. “Và khi bạn cho người ta
một cách mới để kết nối với người khác, họ sẽ chọc thủng bất cứ rào cản kĩ
thuật nào, họ sẽ học các ngôn ngữ mới - người dân được nối mạng muốn kết nối
với người khác và họ thấy khó chịu không có khả năng để làm vậy. Đó là cái
Netscape giải phóng”. Như Joel Cawley, phó tổng giám đốc về chiến lược công ti
của IBM, diễn đạt, “Netscape đã tạo ra một chuẩn về làm thế nào dữ liệu có thể
được chuyển và sắp xếp trên màn hình đơn giản và hấp dẫn đến mức bất cứ người
nào và mọi người có thể đổi mới sáng tạo trên nó. Nó nhanh chóng tăng quy mô ra
khắp toàn cầu và cho mọi người từ trẻ con đến các công ti”.
Mùa hè 1995, Barksdale và các đồng nghiệp
Netscape của ông đi một chuyến biểu diễn lưu động kiểu cổ với các nhà ngân hàng
đầu tư từ Morgan Stanley để thử cám dỗ các nhà đầu tư khắp đất nước mua cổ
phiếu của Netscape một khi nó ra công chúng. “Khi chúng tôi ở trên đường,”
Barksdale nói, “Morgan Stanley nói cổ phiếu có thể bán cao ở giá 14 $. Nhưng
sau khi chuyến trình diễn đang tiến triển, họ đã nhận được cầu đối với cổ
phiếu, họ đã quyết định tăng gấp đôi giá mở cửa lên 28 $. Chiều cuối cùng trước
khi khởi bán, tất cả chúng tôi đều ở Maryland. Đó là trạm cuối của chúng tôi.
Chúng tôi có một đoàn xe limousine đen. Chúng tôi nhìn giống một nhóm Mafia nào
đó. Chúng tôi cần tiếp xúc với [tổng hành dinh của] Morgan Stanley, nhưng chúng
tôi đã ở đâu đó nơi điện thoại di động của chúng tôi không có sóng. Cho nên
chúng tôi kéo vào hai trạm xăng chéo nhau này, tất cả các xe limo đen này, để
gọi điện thoại. Chúng tôi gọi Morgan Stanley, và họ nói, “chúng tôi nghĩ đưa nó
ra với giá 31 $. Tôi bảo, ‘Không, hãy giữ 28 $’, bởi vì tôi muốn người dân nhớ
nó là một loại cổ phiếu 20 $, chứ không phải 30 $, nhỡ trong trường hợp không
rất thành công. Rồi như vậy sáng hôm sau tôi có cuộc gọi hội nghị và nó được
khởi bán với giá 71 $. Đóng cửa với 56 $ đúng bằng hai giá tôi đưa ra”.
Netscape cuối cùng đã là nạn nhân của áp lực
cạnh tranh lấn át (và, được toà quyết định, độc quyền) từ Microsoft. Quyết định
của Microsoft cho không browser của nó, Internet Explorer, như một phần của hệ
điều hàng Windows có địa vị thống trị, kết hợp với khả năng của nó để ném nhiều
lập trình viên vào duyệt Web hơn là Netscape, đã dẫn thị phần của Netscape ngày
càng giảm. Cuối cùng, Netscape đã được bán với giá 10 tỉ $ cho AOL, mà AOL
chẳng bao giờ làm gì mấy với nó. Nhưng tuy Netscape có thể đã chỉ là một ngôi
sao băng về phương diện thương mại, nó đã là ngôi sao thế nào, và đã để lại vết
ra sao.
“Chúng tôi đã có lời hầu như từ đầu,” Barksdale
nói. “Netscape đã không phải là một dot-com. Chúng tôi đã không tham gia vào
bong bóng dot-com. Chúng tôi khởi động bong bóng dot-com.”
Và nó đã là một bong bóng thế nào.
“Việc Netscape ra công chúng đã kích động nhiều
thứ,” Barksdale nói. “Các nhà công nghệ thích các thứ công nghệ mới nó có thể
làm, và người kinh doanh và dân thường bị kích thích về họ có thể kiếm được bao
nhiêu tiền. Người ta nhìn thấy tất cả lũ trẻ này tất cả đều kiếm tiền từ đấy và
nói, ‘nếu bọn trẻ đó có thể làm việc này và kiếm toàn bộ số tiền đó, tôi cũng
có thể’. Tính tham lam có thể là một điều xấu - người ta nghĩ họ có thể kiếm
được rất nhiều tiền mà không làm việc nhiều. Nó chắc chắn dẫn đến một mức độ
đầu tư qua đáng, ấy là nói nhẹ đi. Mọi ý tưởng ngớ ngẩn và ngớ ngẩn hơn đều
được tài trợ”.
Cái gì đã khiến các nhà đầu tư đi tin rằng cầu
về sử dụng Internet và các sản phẩm liên quan đến Internet sẽ là vô tận? Câu
trả lời ngắn gọn là số hoá. Một khi cách mạng PC-Windows đã chứng tỏ cho mọi
người giá trị của khả năng số hoá thông tin và xử lí nó trên máy tính và các bộ
xử lí văn bản, và một khi browser làm sống động Internet và khiến các trang Web
hát và múa và hiển thị, ai cũng muốn mọi thứ được số hoá càng nhiều càng tốt
sao cho họ có thể gửi nó đến ai đó khác các qua đường ống Internet. Như thế
cách mạng số hoá đã bắt đầu. Số hoá là một quá trình thần diệu theo đó từ ngữ,
âm nhạc, dự liệu, film, file, ảnh được chuyển thành các bit và byte – những kết
hợp của các số 1 và số 0 – có thể được thao tác trên màn hình máy tính, chứa
[và xử lí] trên một vi xử lí, hay được truyền qua vệ tinh và qua cáp quang. Bưu
điện là nơi tôi thường đến để gửi thư, nhưng một khi Internet trở nên sống
động, tôi muốn thư của tôi được số hoá để tôi có thể e-mail nó. Chụp ảnh đã
thường là một quá trình phức tạp dính đến film tráng bạc được khai từ các mỏ
cách xa nửa vòng trái đât. Tôi thường quen chụp ảnh với máy của mình, rồi mang
film đến hiệu để giửi đến một xưởng lớn ở đâu đó để xử lí. Nhưng một khi
Internet làm cho có thể gửi ảnh vòng quanh thế giới, gắn vào hay ở trong
e-mail, tôi không còn muốn dùng film bạc nữa. Tôi muốn chụp các bức ảnh với
định dạng số, có thể tải lên, chứ không phải tráng. (Và nhân tiện, tôi không
muốn bị giới hạn ở dùng máy ảnh để chụp. Tôi muốn có khả năng dùng điện thoại
di động của mình để làm việc đó). Tôi thường quen đến hiệu sách Barnes &
Noble để mua và xem lướt các sách, nhưng một khi Internet trở nên sống động,
tôi cũng muốn ngó lướt các sách ở dạng số trên Amazon.com nữa. Tôi thường quen
đến thư viện để tìm kiếm, nhưng bây giờ tôi muốn làm việc đó ở dạng số qua
Google hay Yahoo!, không chỉ bằng lang thang giữa các giá sách. Tôi đã quen mua
CD và nghe các ca sĩ Simon và Garfunkel – các đĩa CD đã thay thế các album rồi
như một dạng nhạc được số hoá – nhưng khi Internet trở nên sống động, tôi muốn
các bit âm nhạc đó trở nên thậm chí dễ bảo hơn và di động. Tôi muốn có khả năng
tải chúng xuống một iPod. Trong các năm vừa qua công nghệ số hoá đã tiến hoá và
tôi có thể làm đúng điều đó.
Thế đấy, khi các nhà đầu tư quan sát sự đổ xô đi
số hoá mọi thứ, họ nói với chính mình, “Con bò linh thiêng. Nếu ai cũng muốn số
hoá tất cả các thứ này biến thành các bit và truyền qua Internet, thì cầu cho
các công ti dịch vụ Web và cầu đối với cáp quang để xử lí tất cả các thứ được
số hoá này quanh thế giới sẽ là vô tận! Bạn không thể thua nếu đầu tư vào
đây!”.
Và như thế bong bóng hình thành.
Đầu tư quá đáng không nhất thiết là một việc xấu
- với điều kiện cuối cùng nó được hiệu chỉnh. Tôi sẽ luôn nhớ buổi họp báo mà
chủ tịch Microsoft Bill Gates tổ chức ở Diễn đàn Kinh tế Thế giới 1999 tại
Davos, ở đỉnh của bong bóng kĩ thuật. Các phóng viên đã dồn dập bỏ bom Gates
với các phiên bản của câu hỏi, “Ông Gates các cổ phiếu Internet này là bong
bóng, đúng không? Chắc chắn chúng là bong bóng. Chúng phải là một bong bóng?”
Cuối cùng Gates điên tiết đã nói cho các phóng viên cái gì đó về ảnh hưởng,
“Này, bọn mày, tất nhiên chúng là bong bóng, nhưng tất cả các cậu đều không nắm
được điểm chính. Bong bóng này thu hút rất nhiều vốn cho công nghiệp Internet
này, nó sẽ thúc đẩy sự đổi mới nhanh hơn và nhanh hơn”. Gates đã so Internet
với việc đổ xô đi tìm vàng, ý tưởng là kiếm được nhiều tiền hơn bằng bán quần
bò Levi, cuốc chim, xẻng, và phòng khách sạn cho những kẻ đào vàng hơn là từ
đào vàng lên từ lòng đất. Gates đã đúng: Các cơn sốt và bong bóng về mặt kinh
tế có thể là nguy hiểm; chúng có thể kết thúc với nhiều người mất tiền và rất
nhiều công ti phá sản. Song cũng thường khiến đổi mới nhanh hơn và nhanh hơn,
và năng lực thừa hoàn toàn do chúng khích lệ - bất luận là về đường sắt hay ôtô
– có thể tạo ra các hệ quả tích cực không chủ ý của riêng nó.
Đó là cái đã xảy ra với cơn sốt cổ phiếu
Internet. Nó châm ngòi sự đầu tư quá đáng khổng lồ vào các công ti cáp quang,
rồi chúng đã đặt rất nhiều cáp quang trên đất liền và dưới đáy các đại dương,
điều đó đẩy giá thành của một cuộc gọi điện thoại hay truyền dữ liệu ở bất cứ
đâu trên thế giới xuống một cách đầy kịch tính.
Lắp đặt hệ thống cáp quang thương mại đầu tiên
vào năm 1977, sau đó cáp quang đã dần dần thay thế các đường dây điện thoại
bằng đồng, vì nó có thể mang dữ liệu và thoại được số hoá xa hơn nhanh hơn rất
nhiều với lượng lớn hơn. Theo Howstuffworks.com, sợi quang được làm bởi các sợi
thuỷ tinh tinh khiết về quang học mỗi sợi “mảnh như sợi tóc”, được xếp thành
các bó, đợc gọi là “cáp quang”, để mang các gói thông tin số qua những khoảng
cách xa. Vì các sợi quang này mảnh hơn sợi đồng nhiều, nhiều sợi hơn được bó
vào một cáp có đường kính cho trước, có nghĩa là nhiều số liệu hay âm thanh hơn
nhiều có thể được gửi trên cùng một cáp với chi phí thấp hơn. Lợi ích quan
trọng nhất của sợi quang, tuy vậy, xuất xứ từ dải thông cao hơn rất nhiều của
tín hiệu có thể truyền qua các khoảng cách xa. Dây đồng cũng có thể mang các
tần số rất cao, nhưng chỉ được vài bước tín hiệu bắt đầu suy giảm cường độ do
các hiệu ứng kí sinh. Sợi quang, ngược lại, có thể mang các xung quang học có tần
số cực cao trên cùng một sợi mà không có suy giảm tín hiệu đáng kể ở khoảng
cách nhiều dặm.
Các cáp quang hoạt động, ARC Electronics, một
trong các nhà chế tạo giải thích trên Web site của mình, bằng cách biến dữ liệu
hay âm thanh thành các xung quang học và truyền chúng trên các sợi quang, thay
cho các xung điện để truyền thông tin trên dây đồng. Ở một đầu của hệ thống cáp
quang là một máy phát. Máy phát nhận thông tin xung điện được mã hoá – các từ
hay dữ liệu - đến từ dây đồng từ điện thoại ở nhà hay máy tính văn phòng của
chúng ta. Sau đó máy phát xử lí và dịch các từ hay dữ liệu được mã hoá, được số
hoá đó ở dạng điện từ sang các xung ánh sáng được mã hoá tương đương. Một diode
phát quang (LED-Light Emitting diode) hay một diode phun laser (ILD-Injection
Laser Diode) có thể được dùng để tạo các xung ánh sáng này, sau đó chúng được
lùa chảy xuống cáp quang. Cáp hoạt động như một loại ống dẫn ánh sáng, dẫn các
xung ánh sáng được tạo ra ở một đầu cáp qua đầu kia, nơi một máy thu nhạy cảm
ánh sáng biến các xung trở lại thành các số 1 và 0 điện tử của tín hiệu ban
đầu, như thế chúng có thể hiển thị trên màn hình máy tính của bạn hay như
e-mail hay trong điện thoại di động của bạn như một âm thanh. Cáp quang cũng lí
tưởng cho liên lạc an toàn, bởi vì rất khó nghe trộm nó.
Trên thực tế chính sự trùng hợp của cơn sốt
dot-com và Luật Viễn thông 1996 là cái đã khởi động bong bóng cáp quang. Luật
đã cho phép các công ti [viễn thông] nội hạt và đường dài có thể lấn vào việc
kinh doanh của nhau, và cho phép đủ mọi loại hãng chuyển mạch địa phương mới đi
cạnh tranh đầu đối đầu với các Baby Bells và AT&T về cung cấp cả các dịch
vụ thoại và hạ tầng. Khi các hãng điện thoại này lên trực tuyến, chào các dịch
vụ nội hạt, đường dài, quốc tế, dữ liệu, và dịch vụ Internet của riêng họ, mỗi
hãng tìm cách có hạ tầng riêng của mình. Và vì sao không? Cơn sốt Internet đã
dẫn mọi người đi cho rằng cầu về băng thông để mang tất cả lưu lượng Internet
đó sẽ tăng gấp đôi cứ ba tháng một – cho đến vô tận. Cho khoảng hai năm đầu
điều đó là đúng. Nhưng sau đó qui luật số lớn bắt đầu góp phần, và nhịp độ tăng
gấp đôi chậm đi. Đáng tiếc, các công ti viễn thông đã không chú ý sát đến sự
không xứng đôi nảy sinh giữa cầu và thực tế. Thị trường đã ở trong vòng kìm kẹp
của một cơn sốt Internet, và các công ti cứ tiếp tục xây dựng năng lực nhiều và
nhiều hơn nữa. Và cơn sốt thị trường cổ phiếu có nghĩa là, tiền là cho không!
Nó là một bữa tiệc! Cho nên mọi trong các kịch bản lạc quan không thể tin nổi
này từ mọi trong các công ti viễn thông mới này đều được tài trợ. Trong một
thời kì khoảng năm hay sáu năm, các công ti viễn thông này đã đầu tư khoảng 1
ngàn tỉ $ để chăng dây khắp thế giới. Và hầu như chẳng ai nghi ngờ các dự đoán
về cầu.
Ít công ti trở nên điên rồ hơn Global Crossing,
một trong những công ti được tất cả các công ti viễn thông mới này thuê lắp đặt
cáp quang cho họ khắp thế giới. Global Crossing được Gary Winnick thành lập vào
năm 1997 và ra công chúng năm tiếp theo. Robert Annunziata, người chỉ đứng được
một năm với tư cách CEO, đã có một hợp đồng mà Nell Minow của Corporate Library
[Thư viện Công ti] đã từng chọn ra như tồi tệ nhất (từ quan điểm của các cổ
đông) ở Hoa Kì. Giữa những thứ khác, nó bao gồm vé máy bay hạng nhất cho mẹ
Annunziata đi thăm anh ta một lần một tháng. Nó cũng gồm phần thưởng 2 triệu cổ
phiếu với giá 10 $ một cổ phần dưới giá thị trường.
Henry Schacht, một nhà công nghiệp kì cựu bây
giờ ở E. M. Warburg, Pincus & Co., đã được đưa vào bởi Lucent, công ti kế
tục của Western Electric, để giúp trông coi nó qua thời kì điên dại này. Ông
nhớ lại bầu không khí: “Phi điều tiết viễn thông 1996 là cực kì quan trọng. Nó
cho phép các hãng chuyển mạch địa phương xây dựng năng lực riêng của mình và
bán cạnh tranh với nhau và với các công ti Baby Bells. Các công ti viễn thông mới
này đến các công ti như Global Crossing và nhờ họ lắp đặt mạng cáp quang cho
mình để họ có thể cạnh tranh ở mức truyền tải với AT&T và MCI, đặc biệt vì
lưu lượng hải ngoại … Mỗi người đã nghĩ đây là một thế giới mới, và nó sẽ chẳng
bao giờ ngừng. [Bạn có] các hãng cạnh tranh sử dụng vốn cho không, và mỗi hãng
đều nghĩ cái bánh sẽ to ra vô tận. Cho nên [mỗi công ti nói,] ‘tôi sẽ đặt cáp
quang của tôi trước khi anh đặt, và tôi sẽ có phần lớn hơn anh’. Nó được giả sử
đúng là một đường tăng trưởng nằm dọc, thẳng đứng, và mỗi chúng ta đều nghĩ
mình sẽ có phần của mình, vì thế mỗi người xây dựng theo các dự đoán tối đa và
cho rằng họ sẽ có phần của mình.”
Hoá ra là trong khi doanh nghiệp-đến-doanh
nghiệp và thương mại điện tử đã phát triển như dự kiến, và nhiều Web site mà
chẳng ai dự kiến đã bùng nổ - như eBay, Amazon, và Google- chúng vẫn chỉ ngoạm
một phần nhỏ của năng lực sẵn có. Cho nên khi sự vỡ nợ dot-com xuất hiện, đã có
quá nhiều cáp quang ở đó. Cước điện thoại đường dài sụt từ 2 $ một phút xuống
10 cent. Và truyền dữ liệu hầu như là miễn phí. “Ngành viễn thông đã tự đầu tư
đúng ra ngoài việc kinh doanh,” Mike McCue, tổng điều hành của Tellme Networks,
một dịch vụ Internet kích hoạt bằng âm thanh, nói với CNET News.com tháng Bảy
2001. “Họ đã đặt nhiều cáp quang dưới đất đến mức về cơ bản họ tự hàng hoá hoá
[commoditized] bản thân mình. Họ sẽ dấn vào các cuộc chiến giá cả ồ ạt với mọi
người và đó sẽ là một thảm hoạ.”
Nó là một thảm hoạ đối với nhiều công ti và các
nhà đầu tư của chúng (Global Crossing đã nộp đơn phá sản tháng Hai 2002, với
12,4 tỉ $ nợ nần), nhưng nó hoá ra là một mối lợi lớn cho những người tiêu
dùng. Hệt như hệ thống đường cao tốc quốc gia được xây dựng trong các năm 1950
đã làm phẳng Hoa Kì, phá vỡ những khác biệt khu vực, và làm cho dễ hơn nhiều
đối với các công ti để di chuyển tới các vùng lương thấp hơn, như Miền Nam, bởi
vì trở nên dễ hơn nhiều để di chuyển người và hàng hoá đi các khoảng cách xa,
như thế đặt các đường siêu tốc cáp quang toàn cầu đã làm phẳng thế giới phát
triển. Nó giúp phá vỡ chủ nghĩa địa phương toàn cầu, tạo ra một mạng lưới
thương mại toàn cầu suôn sẻ hơn, và làm cho việc di chuyển công việc được số
hoá – các việc làm dịch vụ và việc làm tri thức- sang các nước có chi phí thấp
hơn thật đơn giản và hầu như miễn phí.
(Tuy vậy, phải lưu ý rằng các đường siêu tốc cáp
quang này ở Mĩ thường ngừng ở dặm cuối cùng - trước khi nối tới các hộ gia
đình. Trong khi một lượng khổng lồ cáp quang đường dài được đặt để nối Ấn Độ và
Mĩ, hầu như không công ti nào trong số các công ti viễn thông mới ở Hoa Kì đã
lắp đặt đáng kể hạ tầng mạch nội hạt (local loop) mới, do thất bại của luật phi
điều tiết viễn thông 1996 để cho phép cạnh tranh thực sự về mạch nội hạt giữa
các công ti cáp và các công ti điện thoại. Nơi mạch dải rộng cục bộ đã được lắp
đặt là ở các cao ốc văn phòng, đã được các công ti cũ phục vụ khá tốt. Cho nên
điều này đẩy giá xuống đối với các doanh nghiệp – và đối với những người Ấn Độ
những người muốn được trực tuyến ở Bangalore để kinh doanh với các doanh nghiệp
đó – nhưng nó đã không tạo ra loại cạnh tranh có thể dẫn đến năng lực dải rộng
cho quần chúng Mĩ ở nhà của họ. Điều đó bắt đầu mới gần đây.)
Đầu tư thừa quá rộng về cáp quang là một món quà
biếu vẫn cứ tiếp tục cho, nhờ bản chất độc nhất của cáp quang. Không giống các
dạng khác của đầu tư quá đáng vào Internet, nó là vĩnh cửu: Một khi cáp đã được
đặt, chẳng ai đi đào chúng lên và bằng cách đó loại bỏ năng lực dư thừa. Cho
nên khi các công ti viễn thông bị phá sản, các ngân hàng nắm lấy chúng và sau
đó bán các cáp quang của họ với giá mười cent trên một dollar cho các công ti
mới, các công ti ấy tiếp tục vận hành chúng, mà họ có thể kinh doanh có lãi, do
đã mua chúng trong một cuộc bán tống bán tháo. Nhưng cách mà cáp quang hoạt
động là mỗi cáp có nhiều sợi với khả năng truyền nhiều terabit [tera = 1.024
giga] dữ liệu trên một giây trên mỗi sợi. Khi các cáp quang này ban đầu được
đặt, các chuyển mạch quang học – các máy phát và máy thu - ở mỗi đầu của chúng
đã không thể lợi dụng hết năng lực đầy đủ của sợi quang. Nhưng mỗi năm kể từ
khi đó, các chuyển mạch quang học ở mỗi đầu của cáp đó đã trở nên ngày càng tốt
hơn, có nghĩa là ngày càng nhiều âm thanh và dữ liệu hơn có thể được truyền dọc
mỗi sợi. Cho nên khi các chuyển mạch tiếp tục được cải thiện, dung lượng của
tất cả cáp đã được lắp đặt rồi vẫn tiếp tục tăng lên, khiến cho càng dễ hơn và
rẻ hơn để truyền tiếng nói và dữ liệu mỗi năm đến bất cứ phần nào của thế giới.
Cứ như là chúng ta xây một hệ thống đường cao tốc quyết định nơi người dân đầu
tiên được phép chạy 50 dặm một giờ, rồi 60 dặm một giờ, rồi 70 dặm một giờ, rồi
80 dặm một giờ, rồi cuối cùng 150 dặm một giờ trên cùng đường cao tốc ấy mà
không có chút sợ nào về tai nạn. Chỉ có cái là đường cao tốc này không chỉ là
đường quốc gia. Nó là đường quốc tế.
“Mỗi lớp đổi mới được xây dựng trên lớp sát kề,”
Andreessen nói, người rời Netscape để khởi động một hãng công nghệ cao mới,
Opsware Inc. “Và ngày nay, thứ có ảnh hưởng sâu sắc nhất đối với tôi đó là sự
thực rằng một đứa trẻ 14 tuổi ở Rumania hay Bangalore hay Liên Xô hay Việt Nam
có tất cả thông tin, tất cả các công cụ, và tất cả những phần mềm dễ kiếm để
ứng dụng tri thức bằng bất cứ cách nào chúng muốn. Đó chính là lí do vì sao tôi
chắc chắn rằng Napster tiếp theo sẽ ra mắt từ khu tả [trái]. Khi khoa học sinh học
ngày càng trở nên có tính tính toán nhiều hơn và ít về các phòng thí nghiệm ẩm
ướt hơn và khi tất cả các dữ liệu về gen trở nên dễ kiếm hơn trên Internet, tại
điểm nào đó bạn sẽ có thể thiết kế các vaccin trên laptop [máy tính xách tay]
của mình.”
Tôi nghĩ Andreessen chạm đến cái độc nhất về thế
giới phẳng và thời đại Toàn cầu hoá 3.0. Nó sẽ được dẫn dắt bởi các nhóm và các
cá nhân, nhưng có một nền tảng đa dạng hơn nhiều nền tảng của mười hai nhà khoa
học tạo thành thế giới của Andreessen khi anh tạo ra Mosaic. Bây giờ chúng ta
sẽ thấy mosaic [miếng ghép] con người nổi lên - từ khắp thế giới, từ khu trái
[tả] và khu phải [hữu], từ Tây và Đông và Bắc và Nam - để dẫn dắt thế hệ tiếp
về đổi mới. Quả thực, vài ngày sau khi Andreessen và tôi nói chuyện, đầu đề sau
xuất hiện trên trang bìa của The New York Times ( 15-6-2004): “Hoa Kì cho phép
3 Thuốc Ung Thư từ Cuba.” Câu chuyện tiếp tục, “Chính phủ liên bang đã cho phép
một công ti công nghệ sinh học ở California được cấp phép ba loại thuốc ung thư
thí nghiệm từ Cuba – đưa ra một ngoại lệ đối với chính sách hạn chế nghiêm ngặt
thương mại với nước đó.” Các nhà điều hành của công ti, CancerVex, nói rằng “đó
là lần đầu một công ti công nghệ sinh học Mĩ được phép để license một loại
thuốc từ Cuba, một nước mà một số nhà điều hành công nghiệp và khoa học nói là
mạnh một cách đáng ngạc nhiên về công nghệ sinh học đối với một quốc gia đang
phát triển… Hơn 1 tỉ $ đã được chi qua nhiều năm để xây dựng và vận hành các
viện nghiên cứu ở phía tây Havana có nhân viên là các nhà khoa học Cuba, nhiều
người được đào tạo ở Châu Âu”.
Chỉ để tóm tắt lại: Pha làm phẳng PC-Windows là
về tôi tương tác với máy tính của tôi và tôi tương tác với mạng giới hạn riêng
của tôi ở công ti của tôi. Sau đó đến pha Internet- e-mail– browser, và nó làm
phẳng thế giới thêm một chút. Nó là về tôi và máy tính của tôi tương tác với
bất cứ ai khác trên bất cứ máy nào, mà e-mail là như vậy, và tôi và máy tính
của tôi tương tác với Web site của bất cứ ai trên Internet, mà việc duyệt là
như vậy. Tóm lại, pha PC-Windows đã là cha của pha Netscape browsing - e-mail
và cả hai cùng nhau cho phép nhiều người liên lạc và tương tác với nhiều người
khác hơn đã từng có bao giờ ở bất cứ đâu trên hành tinh.
Nhưng trò vui mới chỉ bắt đầu. Pha này chính là
nền tảng cho bước tiếp theo trong làm phẳng thế giới phẳng.
LỰC LÀM PHẲNG # 3
PHẦN MỀM WORK FLOW
Hãy đi ăn: Để Ứng dụng của Bạn Nói chuyện với
Ứng dụng của Tôi
Tôi gặp Scott Hyten, CEO của Wild Brain, một
studio hoạt hoạ tiên tiến ở San Francisco làm film và hoạt hình cho Disney và
các studio lớn khác, tại một cuộc hội nghị ở Silicon Valley mùa đông năm 2004.
Tôi được John Doerr, nhà tư bản mạo hiểm, mời để kiểm chứng các ý tưởng trong
cuốn sách này đối với vài công ti mà ông đứng đằng sau. Hyten và tôi thực sự
lặp lại giống như in, có lẽ bởi vì sau khi nghe các lí lẽ của tôi ông viết cho
tôi một e-mail nói rằng, “tôi chắc chắn trong thời Magellan đã có nhiều nhà thần
học, địa lí, và học giả những người đã muốn làm cho thế giới phẳng lại. Tôi
biết thế giới là phẳng, và cảm ơn vì sự ủng hộ của ông”.
Một người hợp với ý tôi.
Khi tôi yêu cầu anh nói rõ, Hyten phác hoạ cho
tôi hiện nay các film hoạt hình được sản xuất ra sao qua chuỗi cung toàn cầu.
Tôi hiểu ngay vì sao ông cũng kết luận rằng thế giới là phẳng. “Ở Wild Brain,”
ông nói, “chúng tôi làm cái gì đó từ con số không. Chúng tôi học làm thế nào để
tận dụng thế giới phẳng. Chúng tôi không đấu tranh với nó. Chúng tôi tận dụng
nó.”
Hyten mời tôi đến xem họ làm một đoạn hoạt hình
để đánh giá thật đúng thế giới phẳng đến thế nào, tôi đã đến. Serie mà họ đang
làm khi tôi có mặt là cho kênh Disney Channel và được gọi là Higglytown Heroes.
Nó được tất cả những người dân bình thường những người đã vượt lên thách thức
11/9 truyền cảm hứng. Higglytown “là một thị trấn nhỏ điển hình của các năm
1950,” Hyten nói. “Nó là Pleasantville [Thành phố vui vẻ]. Và chúng ta xuất
khẩu sản phẩm của thị trấn Mĩ nhỏ này đi khắp thế giới- theo nghĩa đen và nghĩa
bóng. Nền tảng của câu chuyện là mọi người, tất cả đều là người dân thường sống
cuộc đời mình, là các anh hùng của thị trấn nhỏ này- từ thầy giáo đến người đưa
bánh pizza.”
Cuộc biểu diễn hoàn toàn Mĩ này được một chuỗi
cung toàn thế giới làm. “Phiên nghi hình,” Hyten giải thích, “được đặt gần nghệ
sĩ, thường ở New York hay L.A., thiết kế và chỉ huy được tiến hành ở San
Francisco, mạng lưới các nhà văn là từ nhà của họ (Florida, London, New York,
Chicago, L.A., và San Francisco), và việc làm cho các vai sống động [animation]
được làm tại Bangalore với biên tập từ San Francisco. Cho cuộc biểu diễn này
chúng tôi có tám nhóm ở Bangalore làm việc song song với tám người viết khác
nhau. Hiệu suất này cho phép chúng tôi hợp đồng với năm mươi ‘ngôi sao’ cho hai
mươi sáu hồi. Các phiên tương tác ghi/viết/làm hoạt hình cho phép chúng tôi ghi
một nghệ sĩ cho toàn bộ cuộc biểu diễn trong thời gian ít hơn nửa ngày, bao gồm
các chầu quay và viết lại không hạn chế. Chúng tôi ghi hai diễn viên một tuần.
Thí dụ tuần qua chúng tôi đã nghi Anne Heche và Smokey Robinson. Về mặt kĩ
thuật, chúng tôi làm việc này trên Internet. Chúng tôi có một VPN [mạng riêng
ảo] được định cấu hình trên các máy tính ở văn phòng của chúng tôi và trên các
máy mà chúng tôi gọi là ‘các quả bóng đá’ của các nhà văn, hay các máy xách tay
đặc biệt có thể kết nối với bất kể điểm kết nối Ethernet cat-5 nào hay với kết
nối không dây dải rộng nào ở ‘hiện trường’. VPN này cho phép chúng tôi chia sẻ
mọi âm thanh từ microphone, các hình từ các phiên, kịch bản thời gian thực, và
tất cả các thiết kế hoạt hình giữa tất cả các địa điểm với một đăng nhập
[log-in] đơn giản. Cho nên, một cách để anh quan sát là chúng tôi gửi cho anh
một quả bóng. Anh kết nối ở nhà, ở văn phòng, ở hầu hết phòng khách sạn, hay
xuống quán cà phê Starbucks ở địa phương [có truy cập Internet không dây băng
rộng], log-on, gắn một cặp tai nghe Bose giảm tạp âm, và nghe, theo dõi, đọc,
và bình luận. ‘Sharon, anh có thể để dòng đó lại một chút không?’ Sau đó, trên
lịch sản xuất mười một tuần cho cuộc diễn, anh có thể log-in hai mươi bốn giờ
một ngày và kiểm tra sự tiến triển sản xuất như nó theo mặt trời quanh trái
đất. Về mặt kĩ thuật, anh cần ‘quả bóng’ chỉ cho phiên làm việc. Anh có thể
dùng máy xách tay bình thường của mình để theo dõi ‘công việc hàng ngày’ và
‘biên tập’ qua chu kì sản xuất.”
Tôi cần xem Wild Brain trực tiếp, vì nó là tấm
gương sinh động về lớp tiếp của đổi mới sáng tạo, và cái làm phẳng tiếp, đại
thể theo sau các pha Tường Berlin-Windows và Netscape. Tôi gọi nó là ‘pha work
flow’. Khi các bức tường sụp đổ, và PC, Windows, và Netscape browser cho phép
người ta kết nối với người khác như chưa từng bao giờ có, không bao lâu trước
khi tất cả những người đã được kết nối này muốn làm nhiều hơn là chỉ duyệt và gửi
e-mail, các tin nhắn gấp, các bức ảnh và âm nhạc trên nền tảng Internet này. Họ
muốn chia sẻ các thứ, thiết kế các thứ, tạo ra các thứ, bán các thứ, mua các
thứ, theo dõi các kho hàng, chuẩn bị khai thuế cho ai khác, đọc X-quang của ai
đó từ xa nửa vòng trái đất. Và họ muốn có khả năng làm bất cứ việc nào trong
những việc này từ bất cứ đâu đến bất cứ đâu và từ bất cứ máy tính nào đến bất
cứ máy tính nào- một cách suôn sẻ. Các pha tường-Windows-Netscape đã dọn đường
cho việc đó bằng chuẩn hoá cách văn bản, âm nhạc, hình ảnh, và dữ liệu có thể
được số hoá và được truyền qua trên Internet- vì thế e-mail và duyệt [Web] trở
thành một kinh nghiệm rất phong phú.
Nhưng đối với tất cả chúng ta để đi sang giai
đoạn tiếp, để lấy nhiều hơn từ Internet, quá trình làm phẳng phải đi tới một
nấc khác. Ta cần hai thứ. Cần các lập trình viên đến và viết các ứng dụng mới –
các phần mềm mới- cho phép chúng ta lấy cực đại từ các máy tính của mình khi
làm việc với dữ liệu, văn bản, âm nhạc, hình ảnh được số hoá này và tạo hình chúng
thành các sản phẩm. Chúng ta cũng cần các đường ống thần diệu hơn, nhiều giao
thức truyền dẫn hơn, chúng đảm bảo rằng các ứng dụng phần mềm của mỗi người có
thể kết nối với các ứng dụng phần mềm của bất cứ ai khác. Tóm lại, ta phải đi
từ một Internet chỉ kết nối người với người, và người với các ứng dụng của
riêng họ, đến một Internet có thể kết nối bất cứ chương trình phần mềm nào của
tôi đến bất cứ phần mềm nào của bạn. Chỉ khi đó chúng ta mới có thể làm việc
thực sự với nhau.
Nghĩ thế này: Lúc đầu, luồng công việc [work
flow] gồm phòng bán hàng nhận một đơn hàng bằng giấy, mang sang phòng giao
hàng, phòng này giao sản phẩm, và rồi ai đó từ phòng giao hàng đi sang phòng
tài vụ với một miếng giấy và yêu cầu họ xuất một hoá đơn cho khách hàng. Như kết
quả của các pha Tường Berlin-Windows-Netscape, work flow đã có một bước nhảy
khổng lồ. Bây giờ phòng bán hàng có thể nhận đơn hàng điện tử, e-mail cho phòng
giao hàng trong nội bộ công ti, và sau đó sai phòng giao hàng giao sản phẩm cho
khách hàng và đồng thời tự động lập một hoá đơn. Sự thực rằng tất cả các phòng
bên trong công ti của bạn có thể tương tác suôn sẻ và công việc có thể chảy
giữa chúng, là một sự gia tăng lớn về năng suất- nhưng điều này chỉ có thể xảy
ra nếu tất cả các phòng của công ti bạn dùng cùng hệ thống phần mềm và phần
cứng. Vào các năm 1980 và đầu các năm 1990 rất thường xảy ra là phòng bán hàng
của một công ti chạy Microsoft và phòng kho hàng chạy Novell, và chúng không
thể liên lạc với nhau. Cho nên công việc [work] không chảy [flow] dễ dàng như
nó phải.
Chúng ta thường hay quên là công nghiệp phần mềm
khởi hành giống như một phòng cứu hoả tồi. Hãy tưởng tượng một thành phố nơi
mỗi khu lân cận có các đầu nối khác nhau để nối vòi phun với ống nước máy. Tất
cả mọi thứ đều tốt chừng nào phòng cứu hoả lân cận có thể xử lí vụ cháy của
bạn. Nhưng khi vụ cháy trở nên quá to, và khi phải gọi các xe cứu hoả từ khu
bên cạnh, chúng vô ích bởi vì chúng không thể mắc vòi phun của mình và đường
nước của bạn.
Để cho thế giới trở nên phẳng, tất cả các phòng
nội bộ của bạn –bán hàng, tiếp thị, sản xuất, tài vụ, và kho- phải trở nên
tương hoạt, bất luận mỗi phòng dùng máy hay phần mềm nào. Và để cho thế giới
trở nên thực sự phẳng, tất cả các hệ thống của bạn phải có thể hoạt động được
với tất cả các hệ thống của bất cứ công ti khác nào [tương hoạt]. Tức là, phòng
bán hàng của bạn phải được kết nối tới phòng kho hàng của nhà cung cấp của bạn
và phòng kho hàng của nhà cung cấp phải được kết nối thông suốt với nhà cung
cấp của nhà cung cấp, một nhà máy ở Trung Quốc. Theo cách đó, khi bạn bán một
món hàng, một món được tự động giao từ kho của nhà cung cấp của bạn, thì một
món khác được sản xuất bởi nhà cung cấp của nhà cung cấp của bạn, và hoá đơn
được lập từ phòng tài vụ của bạn. Các hệ thống máy tính khác nhau và các ứng
dụng phần mềm của ba công ti khác biệt rõ rệt phải có thể tương hoạt sao cho
công việc có thể chảy thông suốt giữa chúng.
Các năm cuối 1990, công nghiệp phần mềm bắt đầu
đáp ứng cái người tiêu dùng muốn. Các công ti công nghệ, qua nhiều tranh cãi ở
phòng kín và thử và sai, đã bắt đầu rèn nhiều tiêu chuẩn chung trên cơ sở Web,
nhiều hệ thống [ống] số tích hợp và các giao thức, như thế tất cả mọi người có
thể khớp vòi phun của mình –các ứng dụng phần mềm của mình- vào đường ống nước
của bất cứ ai khác.
Đấy là cuộc cách mạng thầm lặng. Về kĩ thuật,
cái làm cho nó có thể là sự phát triển của một loại ngôn ngữ mô tả mới, gọi là
XML, và giao thức truyền tương ứng của nó, là SOAP. IBM, Microsoft, và một loạt
các công ti khác đã đóng góp cho sự phát triển của cả XML và SOAP, và cả hai
tiếp theo được thông qua và phổ biến như các tiêu chuẩn Internet. XML và SOAP
tạo ra nền tảng kĩ thuật cho sự tương tác chương trình phần mềm-đến-chương
trình phần mềm, cái là nền tảng của work flow do Web tạo khả năng. Chúng cho
phép dữ liệu, văn bản, âm nhạc, và ảnh số hoá có thể được trao đổi giữa các
chương trình phần mềm khác nhau sao cho chúng có thể được nhào nặn, thiết kế,
thao tác, biên tập, biên tập lại, lưu, xuất bản, và chuyển đi – mà không quan
tâm gì đến người ta ngồi thực sự ở đâu hay họ kết nối qua các công cụ tính toán
nào.
Một khi đã có nền tảng kĩ thuật này, ngày càng
nhiều người bắt đầu viết các chương trình phần mềm work flow cho ngày càng
nhiều công việc. Wild Brain đã muốn các chương trình làm film hoạt hình với
nhóm sản xuất trải khắp thế giới. Boeing muốn chúng để các nhà máy máy bay của
nó ở Mĩ có thể liên tục tái cung cấp linh kiện cho các khách hàng là các hãng
hàng không khác nhau, qua các hệ thống nhận đơn hàng bằng máy tính của nó, bất
luận các đơn hàng đó đến từ nước nào. Các bác sĩ muốn chúng để cho một film
X-quang chụp ở Bangor có thể được đọc ở một bệnh viện ở Bangalore, mà bác sĩ ở
Maine chẳng bao giờ phải nghĩ về bệnh viện Ấn Độ dùng máy tính nào. Và Mẹ và Bố
muốn chúng bởi vì họ muốn phần mềm ngân hàng điện tử, phần mềm môi giới điện
tử, e-mail văn phòng, và phần mềm bảng tính của họ tất cả đều hoạt động từ máy
xách tay ở nhà của họ và có khả năng giao tiếp với máy để bàn ở văn phòng của
họ. Và một khi các ứng dụng của mỗi người bắt đầu kết nối với các ứng dụng của
mọi người khác - điều cần nhiều năm và nhiều công nghệ và năng lực trí óc để
xảy ra- công việc không chỉ có thể chảy như chưa từng bao giờ, mà nó có thể
được chặt nhỏ và tách ra như chưa từng bao giờ và được gửi đi bốn phương trời.
Điều này có nghĩa là công việc có thể chảy đến bất cứ đâu. Quả thực, chính khả
năng cho phép các ứng dụng nói chuyện với các ứng dụng, không chỉ người nói
chuyện với người, là cái mau chóng làm cho outsourcing có thể. Nhờ các loại
dịch vụ Web –work flow khác nhau, Craig Mundie, Tổng Giám đốc Kĩ thuật của
Microsoft, nói, “ngành đã tạo ra một nền toàn cầu cho lực lượng lao động toàn
cầu của con người và các máy tính.”
Mạng ống mênh mông dưới mặt đất làm cho tất cả
công việc có thể chảy đã trở nên rất rộng. Nó gồm tất cả các giao thức Internet
của thời kì trước, như TCP/IP và các giao thức khác, làm cho duyệt Web, e-mail,
và các Web site là có thể. Nó gồm cả các công cụ mới hơn, như XML và SOAP, cho
phép các ứng dụng Web liên lạc với nhau suôn sẻ hơn, và nó bao gồm các tác nhân
phần mềm được biết đến như middleware, được dùng như một trung gian giữa các
ứng dụng cực kì đa dạng. Trung tâm của các công nghệ này đã là mối lợi to lớn
của đổi mới sáng tạo và giảm rất nhiều ma sát giữa các công ti và các ứng dụng.
Thay cho mỗi người đi quản lí vòi nước cứu hoả, họ làm cho tất cả các vòi nước
và vòi phun hệt nhau, tạo ra một thị trường lớn hơn nhiều trải ra mọi nơi trên
thế giới. Sau đó các công ti bắt đầu cạnh tranh thay vào đó về chất lượng vòi
phun, máy bơm, và xe cứu hoả. Tức là, họ cạnh tranh về ai có thể đưa ra các ứng
dụng hữu ích và tiện lợi nhất. Joel Cawley, đứng đầu đơn vị kế hoạch chiến lược
của IBM, nói, “Các tiêu chuẩn không loại bỏ đổi mới, chúng chỉ cho phép bạn chú
tâm vào nó. Chúng cho phép bạn tập trung vào nơi giá trị thật sự ở đó, mà
thường là mọi thứ bạn có thể cho thêm vào, trên và quanh tiêu chuẩn”.
Tôi thấy điều này khi viết cuốn sách mới nhất
của tôi. Một khi Microsoft Word được xác lập như tiêu chuẩn toàn cầu, công việc
có thể chảy giữa những người ở các lục địa khác nhau dễ hơn nhiều, bởi vì tất
cả chúng ta đều viết từ cùng màn hình với cùng thanh công cụ cơ bản. Khi tôi
viết cuốn sách đầu tiên của mình Từ Beirut đến Jerusalem, năm 1988, tôi đã sống
một phần của năm ở Trung Đông và phải ghi chép bằng bút và giấy, cứ như là thời
kì trước máy xách tay và trước Microsoft Word. Khi tôi viết cuốn sách thứ hai,
Xe Lexus và Cây Ôliu, năm 1998, tôi đã phải biên tập một chút ở phút chót từ
một máy tính ở đằng sau quầy của một khách sạn Thuỵ Sĩ ở Davos trên một phiên
bản Đức của Microsoft Word. Tôi đã không thể hiểu một từ nào, một chức năng đơn
nhất nào, trên thanh công cụ của phiên bản Đức của Word. Nhưng vào 1998, tôi đã
quen với chương trình Word cho Windows, và với chỗ của các biểu tượng trên màn hình,
cho nên tôi đã có thể trỏ và nhấp chuột theo cách của tôi suốt việc biên tập
trên phiên bản Đức và gõ những sửa chữa của tôi bằng chữ cái tiếng Anh trên bàn
phím Đức. Các tiêu chuẩn dùng chung là một lực làm phẳng khổng lồ, bởi vì nó cả
buộc lẫn trao quyền cho nhiều người hơn để liên lạc và đổi mới trên các nền
[platform] rộng hơn nhiều.
Một trong các thí dụ ưa thích của tôi là PayPal,
cái cho phép chợ thương mại điện tử của eBay trở thành như ngày nay. PayPal là
hệ thống chuyển tiền được thành lập năm 1998 để tạo thuận lợi cho các giao dịch
C2C (khách hàng-khách hàng), giống như một người mua và một người bán do eBay
đưa lại với nhau. Theo Web site ecomerce-guide.com, sử dụng PayPal, bất cứ ai
với một địa chỉ e-mail có thể chuyển tiền cho bất cứ ai khác với một địa chỉ
e-mail, bất luận người nhận có một tài khoản PayPal hay không. PayPal thậm chí
không quan tâm liệu một giao dịch thương mại có xảy ra hay không. Nếu ai đó ở
văn phòng tổ chức một tiệc cho ai đó và mỗi người cần góp tiền vào, tất cả họ
có thể dùng PayPal. Thực ra, người tổ chức có thể gửi cho mỗi người lời nhắc
PayPal bằng e-mail với các chỉ dẫn rõ ràng góp tiền thế nào. PayPal có thể chấp
nhận tiền theo một trong ba cách, ecomerce-guide.com lưu ý: tính vào thẻ tín
dụng của người mua cho bất cứ giao dịch (khoản trả tiền) nào, ghi nợ một tài
khoản séc đối với bất cứ khoản trả tiền nào hay khấu trừ các khoản chi trả từ
một tài khoản PayPal đã được xác lập với một séc cá nhân. Người nhận thanh toán
có thể dùng tiền ở tài khoản của mình cho việc mua trực tuyến hay cho các khoản
chi trả, có thể nhận thanh toán từ PayPal bằng séc, hay có thể bảo PayPal gửi
thẳng tiền vào một tài khoản séc. Lập một tài khoản PayPal là đơn giản. Với tư
cách người trả tiền, tất cả cái bạn phải làm là cung cấp tên của bạn, địa chỉ
e-mail của bạn, thông tin thẻ tín dụng của bạn, và địa chỉ gửi hoá đơn cho thẻ
tín dụng của bạn.
Tất cả các chức năng ngân hàng và thương mại
điện tử tương hoạt này đã làm phẳng thương trường Internet triệt để đến mức
thậm chí eBay bị ngạc nhiên. Trước PayPal, Meg Whitman CEO của eBay giải thích,
“Nếu tôi kinh doanh trên eBay năm 1999, cách duy nhất tôi có thể trả anh với tư
cách người mua là với một tấm séc hay phiếu chuyển tiền, một hệ thống dựa vào
giấy. Đã không có cách điện tử nào để chuyển tiền, và anh là một nhà buôn quá
nhỏ để đủ tiêu chuẩn có một tài khoản thẻ tín dụng. Cái PayPal làm là cho phép
người ta, các cá nhân, chấp nhận thẻ tín dụng. Với thẻ tín dụng tôi có thể trả
cho bạn với tư cách một người bán cá nhân trên eBay. Điều này thực sự san bằng
sân chơi và làm cho thương mại phi ma sát hơn”. Thực ra, rất tốt là eBay đã mua
PayPal, nhưng không phải dựa vào kiến nghị của các nhà ngân hàng đầu tư Phố
Wall của nó – mà dựa vào kiến nghị của những người dùng nó.
- “Một hôm chúng tôi thức dậy,” Whitman nói, “và
thấy 20 phần trăm số người trên eBay nói, ‘tôi chấp nhận PayPal, làm ơn trả tôi
theo cách đó.’ Và chúng tôi bảo, ‘Họ là ai vậy và họ làm gì?’ Đầu tiên chúng
tôi thử đánh họ và đưa dịch vụ riêng của chúng tôi ra, gọi là Billpoint. Cuối
cùng, tháng Bảy 2002, chúng tôi trong một [hội nghị] eBay Trực tiếp [Live] và
tiếng trống điếc tai xuyên qua hội trường. Cộng đồng của chúng tôi bảo chúng
tôi, ‘Các cậu có ngừng đánh nhau không? Chúng tôi muốn một chuẩn – và tiện thể,
chúng tôi đã chọn một chuẩn nó được gọi là PayPal, và chúng tôi biết bọn cậu ở
eBay muốn nó là [chuẩn] của mình, nhưng nó là của họ’. Và đó là lúc chúng tôi
biết chúng tôi phải mua công ti đó, bởi vì nó là tiêu chuẩn và nó không phải là
của chúng tôi…Đó là việc mua lại tốt nhất chúng tôi đã từng tiến hành”.
Đây là cách tôi vừa viết đoạn trên thế nào: Tôi
chuyển các lời ghi phỏng vấn điện thoại Meg Whitman từ máy xách tay Dell sang
máy Dell để bàn của tôi, rồi bật kết nối DSL và nháy đúp vào AOL, nơi tôi dùng
Google để tìm Web site có thể giải thích PayPal, nó hướng tôi đến
ecomerce-guide.com. Tôi tải định nghĩa từ Web site ecomerce-guide.com, nó được
viết theo font chữ Internet nào đó như một file text, rồi sau đó gọi vào
Microsoft Word, Word tự động chuyển nó thành một tài liệu Word, mà sau đó tôi
có thể dùng để viết đoạn này trên máy để bàn của tôi. Đó cũng là work flow! Và
cái quan trọng nhất về nó không phải là tôi có các công cụ work flow này; biết
bao nhiêu người ở Ấn Độ, Nga, Trung Quốc, Brazil, và Timbuktu bây giờ cũng có
chúng – cùng với tất cả các ống truyền và các giao thức cho nên họ có thể plug
& play từ bất cứ đâu.
Tất cả điều này đi đến đâu? Ngày càng nhiều work
flow sẽ được tự động hoá. Trong pha các dịch vụ Web-work flow đang đến, đây là
cách bạn sẽ hẹn nha sĩ: Bạn chỉ thị cho máy tính bằng lời để hẹn. Máy tính của
bạn sẽ tự động dịch lời nói thành một lệnh số. Nó sẽ tự động kiểm tra lịch của
bạn với ngày có sẵn trên lịch của nha sĩ và cho bạn ba lựa chọn. Bạn sẽ nhắp
ngày và giờ ưa thích. Một tuần trước ngày hẹn, lịch của nha sĩ sẽ tự động gửi
bạn một e-mail nhắc bạn về cuộc hẹn. Tối trước, bạn sẽ nhận một thông điệp bằng
lời do máy tính đưa ra qua điện thoại, cũng nhắc bạn về cuộc hẹn.
Để work flow đạt đến giai đoạn tiếp này, và sự
gia tăng năng suất mà nó sẽ mang lại, “chúng ta cần ngày càng nhiều tiêu chuẩn
chung hơn,” Cawley nhà lập kế hoạch chiến lược của IBM nói. “Vòng đầu của các
tiêu chuẩn nổi lên với Internet đã là quanh dữ liệu cơ bản – chúng ta biểu diễn
một con số ra rao, chúng ta tổ chức các file thế nào, chúng ta hiển thị và lưu
nội dung ra sao, chúng ta chia sẻ và trao đổi thông tin thế nào. Đó là pha
Netscape. Bây giờ một tập hoàn toàn mới của các tiêu chuẩn đang nổi lên để cho
phép công việc chảy. Các tiêu chuẩn này là về chúng ta kinh doanh cùng nhau thế
nào. Thí dụ, khi bạn xin vay thế chấp, đi đến kết thúc, hay mua một căn nhà,
đúng là có hàng chục quy trình và luồng dữ liệu giữa nhiều công ti khác nhau.
Một ngân hàng có thể tìm cách kiếm sự chấp thuận của bạn, kiểm tra tín dụng của
bạn, xác định các lãi suất của bạn, và tiến hành kết thúc – sau đó món vay hầu
như ngay lập tức được bán cho ngân hàng khác.”
Mức tiếp theo của các tiêu chuẩn, Cawley nói
thêm, sẽ là về tự động hoá tất cả các quy trình này, cho nên chúng chảy thậm
chí thông suốt hơn với nhau và có thể kích thích thậm chí nhiều tiêu chuẩn hơn.
Chúng ta đang thấy rồi các tiêu chuẩn nổi lên quanh trả lương, thanh toán
thương mại điện tử, nhận diện đặc trưng rủi ro, quanh âm nhạc và ảnh được biên
tập thế nào ở dạng số, và quan trọng nhất, quanh các chuỗi cung được kết nối ra
sao. Tất cả các tiêu chuẩn này, ở trên phần mềm work flow, giúp cho phép công
việc được bẻ ra từng phần, ráp lại, và khiến nó chảy, không có ma sát, tới lui
giữa những người sản xuất hiệu quả nhất. Sự đa dạng của các ứng dụng sẽ tự động
có khả năng tương tác với nhau sẽ bị giới hạn chỉ bởi sức tưởng tượng của chúng
ta. Sự tăng thêm năng suất từ việc này có thể lớn hơn bất cứ thứ gì chúng ta đã
từng thấy trước đây.
- “Các nền work flow cho phép chúng ta làm đối
với công nghiệp dịch vụ cái mà Henry Ford đã làm với chế tác,” Jerry Rao, nhà
khởi nghiệp làm công việc kế toán cho những người Mĩ từ Ấn Độ, nói. “Chúng ta
tháo rời mỗi công việc ra từng mảnh và gửi nó khắp nơi cho người nào có thể làm
tốt nhất, và bởi vì chúng ta làm việc đó trong một môi trường ảo, về thể xác
người ta không cần ở cạnh nhau, và sau đó chúng ta ráp tất cả các phần đó lại
với nhau ở hội sở [hay ở nơi xa xôi nào đó]. Đây không phải là cách mạng tầm
thường. Đây là một cuộc cách mạng lớn. Nó cho phép một ông chủ ở đâu đó và các
nhân viên của ông ở nơi nào đó khác.” Các nền phần mềm work flow này, Jerry nói
thêm, “cho phép bạn tạo ra các văn phòng ảo toàn cầu- không bị giới hạn bởi
ranh giới của văn phòng bạn hay biên giới của nước bạn- và để tiếp cận nhân tài
ngồi ở các phần khác nhau của thế giới và khiến họ hoàn thành các nhiệm vụ mà
bạn cần hoàn tất trong thời gian thực. Và như thế 24/7/365 tất cả chúng ta đều
làm việc. Và tất cả điều này đã xảy ra trong nháy mắt- trong khoảng hai hay ba
năm vừa qua.”
Sáng Thế: Nền Thế giới Phẳng Nổi lên
Chúng ta cần dừng ở đây và kiểm kê lại, bởi vì
tại điểm này- giữa các năm 1990- nền [platform] cho sự làm phẳng thế giới đã
bắt đầu hiện ra. Thứ nhất, các bức tường sụp đổ, Windows mở ra, sự số hoá nội
dung, và sự lan rộng của Internet browser đã kết nối suôn sẻ người với người
như chưa từng có trước đây. Sau đó phần mềm work flow đã kết nối suôn sẻ các
ứng dụng với các ứng dụng, như thế người ta có thể thao tác tất cả nội dung đã
số hoá của họ, dùng các máy tính và Internet, như chưa từng có trước đây.
Khi bạn thêm mức mới chưa từng có này về liên
lạc người-với-người vào tất cả các chương trình work flow ứng dụng-với-ứng dụng
trên cơ sở Web này, bạn kết thúc với một nền toàn cầu mới hoàn toàn cho nhiều
hình thức cộng tác. Đây là thời điểm Sáng Thế cho sự làm phẳng thế giới. Đấy là
lúc nó bắt đầu có hình hài. Nó cần nhiều thời gian hơn để hội tụ và thực sự trở
thành phẳng, nhưng đây là thời khắc khi người ta bắt đầu cảm thấy cái gì đang
thay đổi. Đột nhiên nhiều người từ nhiều nơi hơn thấy rằng họ có thể cộng tác
với nhiều người hơn trên các loại công việc khác nhau hơn và chia sẻ nhiều loại
tri thức hơn bao giờ hết. “Chính sự tạo ra platform [nền] này, với các thuộc
tính độc nhất, là sự đột phá bền vững quan trọng thật sự làm cho cái bạn gọi là
sự làm phẳng thế giới là có thể,” Craig Mundie của Microsoft nói.
Quả thực, nhờ platform này nổi lên từ ba lực làm
phẳng đầu tiên, chúng ta đã không chỉ có khả năng nói với nhau nhiều hơn, chúng
ta đã có khả năng cùng nhau làm nhiều thứ hơn. Đấy là điểm mấu chốt, Joel
Cawley, nhà chiến lược IBM lí lẽ. “Chúng ta không chỉ liên lạc với nhau nhiều
hơn bao giờ hết, bây giờ chúng ta có khả năng cộng tác - để cùng nhau xây dựng
các liên minh, các dự án, và các sản phẩm – hơn bao giờ hết.”
Sáu lực làm phẳng tiếp đại diện cho các hình
thức cộng tác mới mà platform mới này cho phép. Như tôi cho thấy, một số người
sẽ dùng platform này cho open-sourcing [tìm nguồn mở], một số cho outsourcing
[thuê làm ngoài], một số cho offshoring [làm ở hải ngoại], một số cho
supply-chaining [xâu chuỗi cung], một số cho insourcing [thuê làm trong], và
một số cho in-forming [cấp-tin]. Mỗi trong các hình thức cộng tác này hoặc do
platform mới làm cho có thể hay được nó tăng cường rất nhiều. Và khi ngày càng
nhiều người chúng ta học làm thế nào để cộng tác theo các cách khác nhau này,
chúng ta làm phẳng thế giới còn nhiều hơn nữa.
LỰC LÀM PHẲNG # 4
OPEN-SOURCING [TÌM NGUỒN MỞ]
Các Cộng đồng Cộng tác Tự-Tổ chức
Alan Cohen vẫn nhớ lần đầu tiên ông nghe từ
“Apache” với tư cách một người lớn, và đó không phải là trong lúc xem một phim
cao bồi-và- Indian. Đó là vào các năm 1990, thị trường dot-com đang lên cơn
sốt, và ông là một người quản lí cấp cao của IBM, giúp cai quản lĩnh vực kinh
doanh thương mại điện tử đang nổi lên của nó. “Tôi đã có toàn bộ một đội với
một ngân quỹ khoảng 8 triệu $,” Cohen nhớ lại. “Chúng tôi cạnh tranh đầu đối
đầu với Microsoft, Netscape, Oracle, Sun - đều là các tay lớn. Và chúng tôi đã
chơi trò chơi đánh cược rất lớn này về thương mại điện tử. IBM có một lực lượng
bán hàng khổng lồ bán tất cả phần mềm thương mại điện tử này. Một hôm tôi hỏi
giám đốc phát triển người làm việc cho tôi, “Jeff này, dẫn tôi qua quy trình
phát triển cho các hệ thống thương mại điện tử này. Máy chủ Web cơ sở là gì?’ Và
anh ta bảo tôi, ‘Nó được dựng lên trên Apache.’ Điều đầu tiên tôi nghĩ về là
John Wayne. ‘Apache là cái gì?’ tôi hỏi. Và anh ta bảo nó là một chương trình
shareware cho công nghệ Web server [máy chủ Web]. Anh ta nói nó được một bọn cự
phách chỉ làm việc trực tuyến ở loại chat room nguồn mở nào đó tạo ra miễn phí.
Tôi bị rối trí. Tôi hỏi, ‘Anh mua nó thế nào?’ và anh ta bảo, ‘Anh tải nó xuống
từ một Web site miễn phí’. Và tôi bảo, ‘Ừ, ai hỗ trợ nếu có gì đó trục trặc?’
Và anh ta nói, ‘Tôi không biết – đúng là nó cứ hoạt động!’ Và đó là sự tiếp xúc
đầu tiên của tôi với Apache …
- “Bây giờ bạn phải nhớ lại, khi đó Microsoft,
IBM, Oracle, Netscape tất cả đều thử xây dựng các Web server thương mại. Đấy là
các công ti khổng lồ. Và đột nhiên gã phát triển của tôi bảo tôi rằng anh ta
lấy được [Web server] của chúng tôi từ Internet miễn phí! Nó giống cứ như là
bạn có tất cả các quan chức điều hành của các công ti lớn này mưu tính các
chiến lược, và rồi đột nhiên mấy gã ở phòng thư là những người phụ trách. Tôi
tiếp tục hỏi, “Ai cai quản Apache? Ý tôi nói, bọn này là những ai?”
Vâng, bọn geek [các tay cự phách] ở phòng thư
đang quyết định họ và cả bạn sẽ dùng phần mềm nào. Nó được gọi là phong trào
nguồn mở, và nó kéo hàng ngàn người khắp thế giới cùng đến cộng tác trực tuyến
để viết mọi thứ từ phần mềm riêng của họ đến các hệ điều hành riêng của họ đến
từ điển riêng của họ đến công thức riêng của họ cho cola – luôn luôn xây dựng
từ dưới lên hơn là chấp nhận các định dạng hay nội dung do các hệ thống thứ bậc
công ti áp đặt từ trên xuống. Từ “nguồn-mở” hình thành từ quan niệm rằng các
công ti hay các nhóm ad hoc sẽ để mã nguồn [source code]– các lệnh lập trình
làm cho một phần mềm hoạt động – trực tuyến sẵn để dùng và sau đó để cho bất cứ
ai, người có cái gì đó để cải thiện, tham gia cải thiện nó và để hàng triệu
người khác tải nó xuống dùng miễn phí. Trong khi phần mềm thương mại giữ bản
quyền và được bán, các công ti bảo vệ mã nguồn cứ như chúng là các bảo bối của
họ như thế họ có thể đòi tiền bất cứ ai muốn sử dụng nó và bằng cách ấy tạo ra
thu nhập để phát triển các phiên bản mới, phần mềm nguồn mở được dùng chung,
được người dùng cải thiện liên tục, và để cho bất cứ ai dùng miễn phí. Đổi lại,
mỗi người dùng có đóng góp một sự cải thiện - một miếng vá làm cho phần mềm này
hát hay múa hay hơn- được khuyến khích để miếng vá đó sẵn cho tất cả những
người khác dùng miễn phí.
Do không là một geek máy tính, tôi đã chẳng bao
giờ chú tâm nhiều đến phong trào nguồn mở, nhưng khi tôi để ý, tôi phát hiện ra
nó là một vũ trụ gây kinh ngạc của chính nó, với các cộng đồng trực tuyến,
những người tình nguyện tự nhiên chia sẻ sự hiểu biết của họ với nhau và sau đó
hiến cho công chúng không lấy gì cả. Họ làm việc đó vì họ muốn làm cái gì đó mà
thị trường không cho họ; họ làm việc đó vì cảm giác tinh thần phấn chấn có được
từ việc tạo ra một sản phẩm tập thể có thể đánh bại cái gì đó do các gã khổng
lồ như Microsoft, IBM tạo ra, và - thậm chí quan trọng hơn- để giành được sự
tôn trọng của các trí thức ngang hàng. Quả thực, các gã và các ả này là một
trong các dạng cộng tác mới, lí thú và gây tranh cãi nhất do thế giới phẳng tạo
điều kiện dễ dàng và làm phẳng nó thậm chí nhiều hơn.
Nhằm giải thích dạng cộng tác này hoạt động thế
nào, vì sao nó là một lực làm phẳng và vì sao, nhân đây, nó đã khuấy lên nhiều
tranh cãi đến vậy và sẽ khuấy thậm chí nhiều hơn trong tương lai, tôi sẽ tập
trung chỉ vào hai loại cơ bản của open-sourcing: phong trào [nguồn lực] trí tuệ
chung và phong trào phần mềm miễn phí.
Dạng nguồn lực trí tuệ chung [intellectual commons*]
của open-sourcing có nguồn gốc trong các cộng đồng hàn lâm và khoa học, nơi
trong thời gian dài các cộng đồng tập thể tự-tổ chức của các nhà khoa học đã
đến với nhau qua các mạng riêng và muộn hơn qua Internet để góp chung năng lực
trí óc của họ hay để chia sẻ sự hiểu biết quanh một vấn đề khoa học hay toán
học đặc biệt. Apache Web server có nguồn gốc trong hình thức này của
open-sourcing. Khi tôi hỏi một người bạn, Mike Arguello, một nhà kiến trúc hệ
thống IT, giải thích cho tôi vì sao người ta chia sẻ tri thức hay làm việc theo
cách này, ông nói, “những người làm IT thường là những người rất thông minh và
họ muốn mọi người biết họ đúng thông minh đến thế nào”. Marc Andreessen, người
sáng chế ra Web browser đầu tiên, đồng ý: “Nguồn mở không gì hơn là khoa học
được đồng nghiệp phê bình. Đôi khi người ta đóng góp cho các việc này vì họ làm
khoa học, và họ khám phá ra các thứ, và phần thưởng là danh tiếng. Đôi khi bạn
có thể lập một hãng từ đó, đôi khi họ chỉ muốn làm tăng kho tri thức trên thế
giới. Và phần xét lại của người ngang hàng là quyết định- và open-source là sự
xét lại ngang hàng. Mỗi lỗi hay lỗ hổng an ninh hay sự trệch khỏi tiêu chuẩn
được xem xét lại”.
Tôi thấy dạng nguồn lực trí tuệ chung này của
open-sourcing hấp dẫn, nên đi thăm dò để tìm các gã và các ả này là ai ở phòng
mail. Cuối cùng, tôi tìm được một trong những người tiên phong của họ, Brian
Behlendorf. Nếu Apache- cộng đồng Web server nguồn mở- là một bộ lạc da đỏ,
Behlendorf sẽ là tộc trưởng. Một hôm tôi gặp anh ở văn phòng kính-và-thép của
anh gần sân bay San Francisco, nơi bây giờ anh là người sáng lập và tổng giám
đốc công nghệ của CollabNet, một hãng khởi nghiệp chú tâm tạo ra phần mềm cho
các công ti muốn dùng cách tiếp cận nguồn mở cho đổi mới. Tôi bắt đầu với hai
câu hỏi đơn giản: Anh xuất thân từ đâu? và: Làm thế nào anh tìm được cách để
một cộng đồng nguồn mở của các geek trực tuyến hoà hợp với nhau có thể đánh
giáp lá cà với IBM?
“Bố mẹ tôi gặp nhau ở IBM Nam California, và tôi
lớn lên ở thị trấn La Canada ngay bắc Pasadena” Behlendorf nhớ lại. “Trường
công rất cạnh tranh về mặt hàn lâm, vì bố mẹ của nhiều đứa trẻ đã làm việc tại
Jet Propulsion Laboratory do Caltech vận hành ở đó. Nên từ rất trẻ tôi đã quanh
quẩn với nhiều khoa học nơi là tốt để là loại cự phách. Chúng tôi đã luôn có
máy tính quanh nhà. Chúng tôi thường dùng phiếu đục lỗ từ các máy IBM lớn để
tạo các danh mục mua hàng. Ở trường phổ thông, tôi bắt đầu học một chút lập
trình cơ bản, và ở trung học tôi đã cừ về máy tính… Tôi tốt nghiệp đại học
1991, nhưng 1989, những ngày ban đầu của Internet, một đứa bạn cho tôi bản sao
một chương trình, gọi là ‘Fractint’, mà nó đã tải xuống đĩa mềm, nhưng là phần
mềm miễn phí, do một nhóm các lập trình viên tạo ra, đó là chương trình để vẽ
các fractal. [Các fractal là các hình rất đẹp được tạo ra ở giao điểm của nghệ
thuật và toán học]. Khi chương trình khởi động, màn hình cho thấy danh sách
cuộn này của các địa chỉ e-mail của tất cả các nhà khoa học và toán học đã góp
phần tạo ra nó. Tôi để ý thấy chương trình gồm cả mã nguồn. Đó là lần tiếp xúc
đầu tiên của tôi với khái niệm nguồn mở. Đây là chương trình mà bạn cứ tải
xuống miễn phí, và họ thậm chí còn cho bạn mã nguồn, và nó được một cộng đồng
tạo ra. Nó bắt đầu vẽ ra một bức tranh khác về lập trình trong đầu tôi. Tôi bắt
đầu nghĩ rằng có động học xã hội lí thú nào đó đối với cách các loại phần mềm
nào đó được viết hay có thể được viết- trái với loại hình ảnh mà tôi đã có về
nhà phát triển phần mềm chuyên nghiệp ở văn phòng đằng sau [hậu trường, back
office] máy tính lớn, nạp thông tin vào và lấy nó ra cho việc kinh doanh. Điều
đó đối với tôi chỉ là một bước trên việc làm kế toán và không thật sự hứng
thú”.
Sau khi tốt nghiệp 1991, Behlendorf đến Berkeley
nghiên cứu vật lí, song anh nhanh chóng thất vọng vì sự tách rời giữa các thứ
trừu tượng anh học trên lớp và sự náo động bắt đầu nổi lên trên Internet.
- “Khi bạn quay lại đại học khi đó, mỗi sinh
viên được cấp một địa chỉ e-mail, và tôi bắt đầu dùng nó để nói chuyện với các
sinh viên và thăm dò các bảng thảo luận [discussion board] vừa xuất hiện về âm
nhạc,” Behlendorf nói. “Năm 1992, tôi bắt đầu danh mục thư Internet riêng của
mình tập trung vào tình hình nhạc điện tử địa phương ở Miền Vịnh. Người ta có
thể đơn giản dán lên bảng thảo luận, và nó bắt đầu tăng, và chúng tôi bắt đầu
thảo luận các sự kiện âm nhạc khác nhau và các DJ [Disc Jockey - người dẫn
chương trình âm nhạc]. Rồi chúng tôi bảo, “Này, vì sao không mời các DJ của
riêng chúng ta và tung ra các sự kiện riêng của mình?’ Nó trở thành một việc
tập thể. Ai đó có thể nói, ‘tôi có một số đĩa hát’, và ai đó khác có thể bảo,
‘tôi có hệ thống âm thanh’, và ai đó khác nói, ‘tôi biết bãi biển và nếu có mặt
lúc nửa đêm chúng ta có thể có một buổi liên hoan.’ Năm 1993, Internet vẫn chỉ
là các danh mục gửi thư và e-mail và các site FTP [Giao thức Truyền File] [các
kho FTP nơi bạn có thể lưu trữ các thứ]. Thế là tôi bắt đầu sưu tầm một kho lưu
trữ âm nhạc điện tử và quan tâm đến việc làm sao có thể đưa nó lên trực tuyến
và sẵn có cho nhiều thính giả hơn. Đó là khi tôi nghe về Mosaic [Web browser do
Marc Andreessen phát triển]. Thế là tôi có việc làm ở phòng thí nghiệm máy tính
ở trường kinh doanh Berkeley, và tôi dùng thời gian rỗi của mình nghiên cứu
Mosaic và các công nghệ Web khác. Việc đó dẫn tôi đến một bảng thảo luận với nhiều
người đang viết thế hệ đầu tiên của các Web browser và Web server”.
(Một Web server là một chương trình phần mềm cho
phép bất cứ ai dùng máy tính ở nhà hay văn phòng của mình để host [làm chủ] một
Web site trên WWW. Amazon.com, thí dụ, từ lâu đã chạy Web site của mình trên
phần mềm Apache. Khi Web browser của bạn đến www.amazon.com, phần
mềm đầu tiên mà nó nói chuyện với là Apache. Browser hỏi Apache về trang Web
Amazon và Apache giử lại cho browser nội dung trang Web Amazon. Lướt Web thực
sự là browser của bạn tương tác với các Web server khác nhau.)
“Tôi thấy mình ngồi trên diễn đàn này theo dõi
Tim Berners-Lee và Marc Andreessen tranh cãi các thứ này nên hoạt động ra sao,”
Behlendorf nhớ lại. “Khá hứng thú, và nó có vẻ mang tính bao gồm triệt để. Tôi
đã chẳng cần một [bằng] Tiến sĩ hay bất cứ chứng chỉ đặc biệt nào, và tôi bắt
đầu thấy những sự tương tự giữa nhóm âm nhạc của tôi và các nhà khoa học này,
những người có mối quan tâm chung để xây dựng phần mềm Web đầu tiên. Tôi theo
dõi [thảo luận] đó một thời gian và rồi nói cho một bạn tôi về việc đó. Anh ta
là một trong những nhân viên đầu tiên của tạp chí Wired, và anh ta bảo Wired có
thể quan tâm đến thuê tôi dựng Web site cho họ. Như thế tôi tham gia ở đó với
tiền công 10 $ một giờ, dựng e-mail của họ và Web site đầu tiên của họ
-HotWired- lên …Nó là một trong các tạp chí trực tuyến đầu tiên sống bằng quảng
cáo”.
HotWired quyết định nó muốn khởi động với một hệ
thống đăng kí đòi hỏi mật khẩu - một khái niệm gây tranh cãi lúc đó. “Vào những
ngày đó,” Andrew Leonard, người viết lịch sử Apache cho Salon.com năm 1997,
nhận thấy, “hầu hết các Webmaster [chủ Web] phụ thuộc vào một chương trình Web
server được phát triển tại Trung tâm Quốc gia về các Ứng dụng Siêu Tính, NCSA,
của Đại học Illinois (cũng là nơi sinh của Web browser Mosaic gây chấn động).
Nhưng Web server của NCSA không thể xử lí việc xác nhận mật khẩu ở quy mô mà
HotWired cần. May mắn, NCSA server thuộc lĩnh vực công, có nghĩa mã nguồn là
miễn phí đối với bất cứ ai. Như thế Behlendorf dùng đặc quyền tin tặc [hacker]:
Anh viết một số mã mới, một ‘miếng vá [patch]’ vào NCSA Web server, miếng vá lo
cho vấn đề.” Leonard bình luận, “Anh đã không chỉ là một lập trình viên tài
tình lục soát từ đầu đến cuối mã NCSA mùa đông đó. Qua suốt sự bùng nổ Web, các
Webmaster khác đều thấy cần thiết nắm quyền hành động vào bàn phím riêng của
họ. Mã ban đầu đã bị để cho bụi ảo bao phủ khi lập trình viên chủ yếu của nó,
sinh viên Đại học Illinois Rob McCool, đã bị một công ti ít được biết đến ở
Silicon Valley có tên là Netscape múc về (cùng với Marc Andreessen và Eric Bina
tác giả của Lynx). Trong lúc ấy, Web từ chối ngừng tăng- và tiếp tục gây ra các
vấn đề mới cho các Web server để đối phó với.” Thế là các miếng vá loại này hay
loại khác tăng nhanh như Band-Aids [toán nhiễm Aids] trên băng thông
[bandwidth], bịt một lỗ ở đây và làm thủng một lỗ khác ở kia.
Trong lúc đó, tất cả các miếng vá này đã dần
dần, theo cách ad hoc nguồn mở, xây dựng một Web server mới hiện đại. Nhưng mỗi
người có phiên bản riêng của mình, trao đổi các miếng vá đó đây, bởi vì NCSA
lab đã không thể theo kịp với tất cả.
“Tôi sắp phải bỏ học”, Behlendorf giải thích.
“Tôi đã có nhiều vui thú xây dựng Web site này cho Wired và học được nhiều hơn
tôi học ở Berkeley. Vì thế một thảo luận bắt đầu ở nhóm làm việc nhỏ của chúng
tôi rằng những người ở NCSA đã không trả lời e-mail của chúng tôi. Chúng tôi đã
gửi các miếng vá lên cho hệ thống và họ đã không trả lời. Và chúng tôi bảo,
‘Nếu NCSA không trả lời đối với các patch của chúng ta, cái gì sẽ xảy ra trong
tương lai?’ Chúng tôi vui vẻ tiếp tục cải thiện việc này, nhưng chúng tôi lo
khi không nhận được phản hồi nào và không thấy các patch của mình được tích
hợp. Vì thế tôi bắt đầu tiếp xúc với những người khác tôi biết là họ trao đổi
các patch… Hầu hết họ ở trong các nhóm công tác về tiêu chuẩn [Nhóm Đặc nhiệm
Kĩ thuật Internet Engineering Task Force] đặt ra các tiêu chuẩn đầu tiên cho sự
liên kết giữa các máy và các ứng dụng trên Internet… Và chúng tôi bảo, ‘Vì sao
chúng ta lại không nắm lấy tương lai của mình và phát hành phiên bản [Web
server] riêng của chúng ta bao hàm tất cả các patch?’
“Chúng tôi tìm kiếm bản quyền cho mã NCSA, và về
cơ bản nó chỉ nói hãy công nhận công của chúng tôi ở Illinois vì cái chúng tôi
đã sáng chế ra và nếu bạn cải thiện nó – và đừng đổ lỗi cho chúng tôi nếu nó
hỏng,” Behlendorf nhớ lại. “Thế là chúng tôi bắt đầu làm phiên bản riêng của
mình từ tất cả các patch của chúng tôi. Chẳng ai trong chúng tôi có thời gian
để làm nhà phát triển Web server toàn thời gian, song chúng tôi nghĩ nếu có thể
kết hợp thời gian của mình và làm việc đó theo cách công cộng, chúng tôi có thể
tạo ra cái gì đó tốt hơn cái có thể mua từ trên kệ- và dù sao đi nữa khi đó đã
chẳng có sẵn gì cả. Đấy là trước khi Netscape bán Web server thương mại đầu
tiên của nó. Đó là khởi đầu của dự án Apache”.
Vào tháng Hai, 1999, họ đã viết lại hoàn toàn
chương trình NCSA gốc và chính thức hoá sự hợp tác của họ dưới tên “Apache”.
“Tôi chọn tên này vì tôi muốn nó có ý nghĩa tích cực là quả quyết,” Behlendorf
nói. “Bộ lạc Apache đã là bộ lạc cuối cùng đầu hàng chính phủ Hoa Kì đang đến,
và ở thời kì chúng ta lo rằng các công ti lớn sẽ đến và ‘khai hoá’ phong cảnh
mà các kĩ sư Internet ban đầu đã dựng lên. Vì thế ‘Apache’ với tôi có nghĩa như
một tên mã hay, và người khác nói nó cũng là một sự chơi chữ khéo” – như
APAtCHy server [một server chắp vá], bởi vì [các miếng vá - patch] được dùng để
vá tất cả các sửa chữa này với nhau.
Như thế bằng nhiều cách, Behlendorf và các đồng
nghiệp nguồn mở của anh- hầu hết họ anh chưa từng biết mà chỉ biết bằng e-mail
qua chat room nguồn mở- đã tạo ra một nhà máy phần mềm trực tuyến, ảo, từ dưới
lên, không ai sở hữu và không ai quản lí. “Chúng tôi có một dự án phần mềm,
song điều phối và chỉ huy là ứng xử nổi lên dựa vào bất cứ ai có mặt và muốn
viết mã,” anh ta nó.
Nhưng thực sự nó hoạt động thế nào? Tôi hỏi
Behlendorf. Anh không thể chỉ có một lũ người, không được giám sát, quy tụ mã
lại?
“Hầu hết sự phát triển phần mềm dính đến một kho
chứa mã nguồn và được các công cụ như Concurrent Versions System [Hệ thống các
Phiên bản Đồng thời] - CVS, quản lí” anh ta giải thích. Như thế có một máy chủ
CVS, và tôi có một chương trình CVS trên máy của tôi. Nó cho phép tôi nối vào
server và lôi một bản sao mã xuống, như thế tôi có thể bắt đầu làm việc với nó
và đưa ra các sửa đổi. Nếu tôi nghĩ patch của tôi là cái gì đó tôi muốn chia sẻ
với người khác, tôi chạy một chương trình gọi là Patch, cho phép tôi tạo ra một
file mới, một sưu tập cô đọng của tất cả những thay đổi. Nó được gọi là một
patch file, và tôi có thể đưa file ấy cho ai đó khác, và họ có thể dùng nó cho
bản sao mã của họ để xem patch có tác động gì. Nếu tôi có các đặc quyền thích
hợp đối với server [được hạn chế cho một ban giám sát được kiểm soát chặt chẽ],
thì tôi có thể đưa patch của mình và cam kết nó cho kho chứa và nó sẽ trở thành
một phần của mã nguồn. CVS server theo dõi mọi thứ và ai gửi vào cái gì … Như
thế bạn có thể có ‘truy cập đọc- read access’ đối với kho chứa song không có ‘truy
cập cam kết- commit access’ để thay đổi các thứ. Khi ai đó tiến hành một cam
kết đối với kho chứa, patch file đó được gửi qua e-mail cho những người phát
triển khác, và như thế anh nhận được hệ thống xem xét ngang hàng này sau sự
kiện, và nếu có cái gì đó sai, bạn sửa lỗi.”
Thế cộng đồng này quyết định ra sao ai là các
thành viên tin cậy? “Đối với Apache,” Behlendorf nói, “chúng tôi bắt đầu với
tám người thực sự tin nhau, và khi những người mới xuất hiện trên diễn đàn thảo
luận và đề xuất các patch file được post lên mẫu thảo luận, chúng tôi có được
sự tin cậy vào những người khác, và tám người đó tăng lên hơn một ngàn. Chúng
tôi là dự án nguồn mở đầu tiên nhận được sự chú ý từ cộng đồng kinh doanh và có
hỗ trợ từ IBM.”
Vì sự thành thạo của Apache cho phép một server
duy nhất host hàng ngàn Web site ảo khác nhau – âm nhạc, dữ liệu, văn tự, khiêu
dâm – nó bắt đầu chiếm “một thị phần đầy uy lực của thị trường ISP,” Leonard
của Salon lưu ý. IBM đã thử bán Web server riêng của mình, gọi là GO, nhưng chỉ
được một mẩu thị trường tí xíu. Apache tỏ ra cả là công nghệ tốt hơn và không
mất tiền. Nên cuối cùng IBM quyết định rằng nếu nó không thể đánh bại, nó phải
tham gia Apache. Ta phải dừng ở đây và tưởng tượng điều này. Công ti máy tính
lớn nhất thế giới quyết định rằng các kĩ sư của nó không thể thắng công trình
của một nhóm ad hoc các geek nguồn mở!
IBM “khởi xướng tiếp xúc với tôi, vì tôi có một
chút vai trò người phát ngôn công khai cho Apache,” Behlendorf nói. “IBM bảo,
‘Chúng tôi muốn tính làm sao chúng tôi có thể dùng [Apache] và không bị cộng
đồng Internet phê phán cay nghiệt, [làm sao chúng tôi có thể] làm cho nó bền
vững và không phải là những kẻ đi lừa mà đóng góp cho quá trình …’ IBM đã nói
rằng mô hình mới này cho phát triển phần mềm là đáng tin cậy và có giá trị, vì
thế hãy đầu tư vào nó và thoát khỏi cách nghĩ là chúng tôi cố biến nó thành của
riêng mình, điều đó không tốt.”
John Swainson là quan chức điều hành cao cấp đã
lãnh đạo đội IBM tiếp cận Apache (ông hiện là chủ tịch Computer Associates).
Ông tiếp tục câu chuyện: “Đã có nhiều tranh cãi khi đó về nguồn mở, nhưng lộn
xộn. Chúng tôi quyết định là có thể dàn xếp với các gã Apache bởi vì họ trả lời
các câu hỏi của chúng tôi. Chúng tôi đã có cuộc đàm luận có ý nghĩa với các gã
này, và chúng tôi đã có thể tạo ra Quỹ Phần mềm Apache [phi lợi nhuận] và tính
mọi vấn đề”.
Với chi phí của IBM, các luật sư của nó đã làm
việc với nhóm Apache để tạo ra một khung khổ pháp lí quanh nó sao cho sẽ không
có vấn đề bản quyền hay nghĩa vụ nào đối với các công ti, như IBM, muốn xây
dựng các ứng dụng lên trên Apache và tính tiền đối với chúng. IBM nhìn thấy giá
trị khi có một cấu trúc Web server chuẩn loại cơ bản nhất [vanilla, cơ bản nhất
như vanilla trong các loại kem]- cho phép các hệ thống máy tính và các thiết bị
hỗn tạp có thể nói chuyện với nhau, hiển thị e-mail và các trang Web theo định
dạng chuẩn- liên tục được một cộng đồng nguồn mở cải thiện miễn phí. Các cộng
tác viên Apache đã không bắt tay làm phần mềm miễn phí. Họ đã xắn tay giải
quyết một vấn đề chung- Web serving – và thấy cộng tác miễn phí theo cách nguồn
mở là cách tốt nhất để tập hợp các bộ óc giỏi nhất cho công việc họ cần làm.
“Khi chúng tôi bắt đầu làm việc với Apache, đã
có một Web site apache.org nhưng không có kết cấu pháp lí chính thức nào, và
các doanh nghiệp và các kết cấu phi chính thức không cùng tồn tại tốt với
nhau,” Swainson nói. “Bạn phải có khả năng xem xét kĩ mã, kí thoả thuận, và
giải quyết các vấn đề nghĩa vụ. [Hiện nay] ai cũng có thể tải mã Apache xuống.
Nghĩa vụ duy nhất là họ công nhận rằng nó xuất xứ từ địa điểm này, và nếu họ có
bất cứ sửa đổi nào họ chia sẻ lại”. Có một quy trình phát triển Apache quản lí
lưu thông, và bạn kiếm được cách của mình trong quy trình đó, Swainson nói
thêm. Nó là cái gì đó giống một chế độ nhân tài thuần tuý. Khi IBM dùng Apache,
nó trở thành một phần của cộng đồng và bắt đầu có những đóng góp.
Quả thực, một thứ mà những tay Apache đòi đền
đáp lại sự cộng tác của họ với IBM là IBM cử các kĩ sư giỏi nhất tham gia nhóm
nguồn mở Apache và đóng góp, như tất cả những người khác, một cách miễn phí.
“Những người Apache đã không quan tâm đến sự thanh toán bằng tiền mặt,”
Swainson nói. “Họ muốn sự đóng góp cho nền tảng. Các kĩ sư của chúng tôi đến và
nói với chúng tôi, ‘Các gã làm Apache là các tay giỏi và họ khăng khăng rằng
chúng ta đóng góp người tài.’ Đầu tiên họ từ chối vài người mà chúng tôi đóng
góp. Họ bảo không xứng với tiêu chuẩn của họ! Sự đền bù mà cộng đồng kì vọng là
chúng ta đóng góp tốt nhất”.
22 tháng Bảy, 1998, IBM công bố các kế hoạch kết
hợp Apache vào sản phẩm Web server mới của riêng nó, gọi là WebSphere. Cách
cộng đồng cộng tác Apache tự tổ chức mình, bất cứ gì bạn lấy từ mã Apache và
cải thiện nó, bạn phải tặng lại cho cả cộng đồng. Nhưng bạn cũng tự do đi ra và
xây dựng một sản phẩm thương mại có bằng sáng chế [patent] lên trên mã Apache,
như IBM đã làm, với điều kiện là bạn bao hàm sự trích dẫn bản quyền đến Apache
trong patent riêng của bạn. Nói cách khác, cách tiếp cận nguồn lực trí tuệ
chung đến open-sourcing khuyến khích người ta xây dựng các sản phẩm thương mại
lên trên nó. Trong khi nó muốn nền tảng là tự do [miễn phí] và mở cho tất cả
mọi người, nó nhận ra rằng nó sẽ vẫn mạnh và tươi nếu cả các kĩ sư thương mại
và phi thương mại đều có khuyến khích để tham gia.
Ngày nay Apache là một trong các công cụ nguồn
mở thành công nhất, tạo sức mạnh cho khoảng hai phần ba các Web site trên thế
giới. Và bởi vì có thể tải Apache xuống miễn phí ở bất cứ đâu trên thế giới,
người dân từ Nga, Nam Phi đến Việt Nam dùng nó để tạo các Web site. Các cá nhân
cần hay muốn các tính năng thêm cho Web server của mình có thể mua các sản phẩm
như WebSphere, được gắn chính bên trên Apache.
Lúc đó, bán một sản phẩm được xây dựng bên trên
một chương trình nguồn mở là một nước đi mạo hiểm về phía IBM. Tuyên dương công
của nó, IBM đã tự tin vào khả năng của mình để tiếp tục tạo ra các ứng dụng
phần mềm có sự khác biệt lên trên Apache vanilla [cơ sở cơ bản Apache]. Mô hình
này đã được chấp nhận rộng rãi từ đó, sau khi mọi người đều thấy nó đã thúc đẩy
việc kinh doanh Web server của IBM đến thế nào để trở thành đứng đầu thương mại
trong loại phần mềm đó, tạo ra doanh thu khổng lồ.
Như tôi sẽ thường lặp lại ở cuốn sách này: Không
có tương lai cho vanilla [phần cơ sở cơ bản như vanilla với các loại kem] đối
với hầu hết các công ti trong một thế giới phẳng. Phần lớn việc làm ra vanilla
trong phần mềm và các lĩnh vực khác sẽ được chuyển cho các cộng đồng nguồn mở.
Đối với hầu hết các công ti, tương lai thương mại thuộc về những người biết làm
thế nào tạo ra sauce [nước xốt] sôcôla ngon nhất, kem ngọt nhất, tơi nhẹ nhất,
và các quả anh đào tươi nhất để đặt lên trên [vanilla], hoặc làm thế nào để đặt
tất cả chúng vào một li kem nước quả. Jack Messman, chủ tịch công ti phần mềm
Novell, công ti đã trở thành một nhà phân phối lớn về Linux, hệ điều hành nguồn
mở, mà ở trên đỉnh Novell gắn các đồ lặt vặt để khiến nó hát và múa chỉ cho
công ti anh, diễn đạt khéo nhất: “Các công ti phần mềm thương mại phải bắt đầu
vận hành chồng [stack phần mềm] cao hơn để tạo sự khác biệt cho họ. Cộng đồng
nguồn mở về cơ bản tập trung vào hạ tầng cơ sở” (Financial Times, June 14,
2004).
Dàn xếp IBM là một bước ngoặt thực sự. Big Blue
[IBM] nói nó tin vào mô hình nguồn mở và với Apache Web server, cộng đồng các
kĩ sư nguồn mở này đã tạo ra cái gì đó không chỉ hữu ích và có giá trị mà còn
“tốt nhất trong loại của nó”. Đó là vì sao phong trào nguồn mở đã thành một lực
làm phẳng mạnh mẽ, các tác động của nó ta chỉ vừa mới thấy. “Nó trao quyền cho
các cá nhân một cách không thể tin nổi”, Brian Behlendorf nói. “Không thành vấn
đề anh xuất xứ từ đâu và anh ở đâu- ai đó ở Ấn Độ và Nam Phi có thể dùng phần
mềm này hay đóng góp cho nó hệt hiệu quả như ai đó ở Silicon Valley.” Mô hình
cũ là kẻ thắng lấy tất cả: Tôi viết nó, tôi sử hữu nó – mô hình cấp phép phần
mềm chuẩn. “Cách duy nhất để cạnh tranh với nó,” Behlendorf kết luận, “là tất
cả đều trở thành người thắng”.
Về phần mình, Behlendorf đánh cược sự nghiệp của
mình rằng ngày càng nhiều người và công ti sẽ muốn tận dụng nền thế giới phẳng
mới để tiến hành đổi mới nguồn mở. Năm 2004, anh khởi động một công ti mới gọi
là CollabNet để khuyến khích dùng open-sourcing như một công cụ để phát động
đổi mới phần mềm bên trong các công ti. “Tiền đề của chúng tôi là phần mềm
không phải là vàng, nó là rau diếp - một mặt hàng dễ ôi,” Behlendorf giải
thích. “Nếu phần mềm không ở nơi nó được cải thiện suốt thời gian, nó sẽ thối
rữa.” Cái cộng đồng nguồn mở đã làm, Behlendorf nói, là sự phát triển phần mềm
phân tán được điều phối toàn cầu, nơi nó liên tục làm cho rau diếp tươi để
không bao giờ bị thối rữa. Tiền đề của Behlendorf là cộng đồng nguồn mở đã phát
triển một phương pháp tốt hơn để tạo ra và liên tục cập nhật phần mềm.
CollabNet là một công ti được lập ra để đưa các kĩ thuật nguồn mở tốt nhất đến
một cộng đồng đóng kín, tức là, một công ti phần mềm thương mại.
- “CollabNet là một lái buôn vũ khí cho các lực lượng
làm phẳng thế giới,” Behlendorf nói. “Vai trò của chúng tôi trên thế giới này
là đi xây dựng các công cụ và cơ sở hạ tầng để cho một cá nhân - ở Ấn Độ, Trung
Quốc, hay bất cứ đâu - với tư cách một kế toán viên, một nhân viên, hay chỉ là
ai đó ngồi ở nhà có thể cộng tác. Chúng tôi cho họ bộ đồ nghề để phát triển
cộng tác phân tán. Chúng tôi làm cho sự phát triển từ dưới lên là có thể, và
không chỉ trên không gian điều khiển… Chúng tôi có các công ti lớn quan tâm đến
tạo ra một môi trường từ dưới lên cho viết phần mềm. Mô hình phần mềm silo cũ
từ trên xuống đã bị gãy. Hệ thống đó nói, ‘tôi phát triển cái gì đó và rồi tôi
liệng qua tường cho anh. Anh tìm thấy các lỗi và liệng lại. Tôi vá nó và sau đó
bán một version mới.’ Có sự thất vọng liêm miên với việc nhận được phần mềm có
lỗi- nó có thể được sửa hay có thể không. Vì thế chúng tôi nói, ‘Chẳng phải lí
thú nếu chúng ta có thể được các lợi ích nguồn mở về tốc độ đổi mới và phần mềm
chất lượng cao, và cảm giác về sự cộng tác của tất cả những người trong cuộc
này, và biến nó thành một mô hình kinh doanh cho các công ti trở nên cộng tác
hơn cả trong lẫn ngoài?’”
Tôi thích cách Irving Wladawsky-Berger, gốc
Cuba, phó chủ tịch IBM về chiến lược kĩ thuật và đổi mới, đã tổng kết: “Thời
đại đang nổi lên này được đặc trưng bởi sự đổi mới cộng tác của nhiều người làm
việc trong các cộng đồng tài giỏi, hệt như sự đổi mới trong thời đại công
nghiệp được đặc trưng bởi các cá nhân thiên tài.”
Cái nổi bật về hình thức [tài nguyên] trí tuệ
chung của open-sourcing là nó biến dạng nhanh thế nào sang các lĩnh vực khác và
sinh ra nhiều cộng đồng cộng tác tự-tổ chức khác, làm phẳng các hệ thống thứ
bậc trong lĩnh vực của chúng. Tôi thấy điều này sống động nhất ở nghề báo, nơi
các blogger, các nhà bình luận trực tuyến một người, những người thường kết nối
với nhau tuỳ thuộc vào ý thức hệ của họ, đã tạo ra một loại phòng tin tức nguồn
mở. Bây giờ tôi đọc các blogger (có xuất xứ từ “Weblog”) như một phần công việc
thu thập tin tức thường này của tôi. Trong một bài báo về một nhóm bé tí các
blogger tương đối vô danh đã có thể thổi còi phơi bày các tài liệu giả do Dan
Rather của CBS News đã sử dụng trong bản tường thuật bỉ ổi của ông ta về thời
gian phục vụ của Tổng thống George W. Bush tại cục Vệ binh Quốc gia Không quân,
Howard Kurtz của tờ The Washington Post đã viết (20-9-2004), “Nó giống quăng
một que diêm lên gỗ tẩm dầu hoả. Ngọn lửa kế tiếp lan qua tổ chức truyền thông
đại chúng cứ như các blogger vô danh trước kia đã tìm được cách đặt mạng của
Murrow và Cronkite [các bình luận viên huyền thoại của CBS] dứt khoát vào thế
thủ. Bí mật, Charles Johnson nói, là ‘thu thập thông tin nguồn mở.’ Nghĩa là:
‘Chúng tôi có một quỹ khổng lồ những người có động cơ rõ rệt những người đi ra
đó và dùng các công cụ để tìm các thứ. Chúng tôi có một đội quân các nhà báo
công dân ở đó.”
Đội quân đó thường được trang bị không gì hơn
một máy ghi âm, một máy điện thoại có thể chụp ảnh, một Web site, nhưng trong
thế giới phẳng nó có thể cùng nhau khiến tiếng nói của nó được nghe xa và rộng
như của CBS hay The New York Times. Các blogger này đã tạo ra bãi [nguồn lực]
trực tuyến chung của họ, mà không có rào cản để tham gia. Bãi mở đó thường có
nhiều lời đồn đại và các luận điệu hỗn độn xoáy trong đó. Vì không có ai phụ
trách, các tiêu chuẩn hành nghề thay đổi quá thể, và một số là hết sức vô trách
nhiệm. Nhưng vì không ai cai quản, thông tin chảy hoàn toàn tự do. Và khi cộng
đồng này để ý đến cái gì đó thật, như tình tiết Rather, nó có thể tạo nhiều
năng lực, sự ồn ào, và tin tức khó hịu như bất cứ mạng hay tờ báo lớn nào.
Một nguồn lực trí tuệ chung cộng tác mà tôi
thường xuyên dùng trong viết cuốn sách này là Wikipedia, một bách khoa toàn thư
trực tuyến do người dùng đóng góp, cũng được biết đến như “bách khoa toàn thư
của nhân dân”. Từ “wikis” lấy từ “nhanh” tiếng Hawai. Wikis là các Web site cho
phép người dùng tự mình trực tiếp biên tập bất cứ trang Web nào từ máy tính ở
nhà của họ. Trong một tiểu luận ngày 5-5-2004 trên YaleGlobal online, Andrew
Lih, một phó giáo sư ở Trung tâm Nghiên cứu Media và Nghề báo tại Đại học Hồng
Kông, đã giải thích Wikipedia hoạt động thế nào và vì sao nó là một đột phá như
vậy.
Dự án Wikipedia do Jimmy Wales, lãnh đạo của
công ti khởi nghiệp Bomis.com, khởi động sau khi dự án ban đầu của ông cho một
bách khoa toàn thư tự nguyện, miễn phí, nhưng được kiểm soát nghiêm ngặt cạn
sạch tiền và nguồn lực sau hai năm,” Lih viết. “Các biên tập viên với bằng Tiến
sĩ đã cầm lái dự án khi đó, nhưng chỉ tạo ra vài trăm đề mục. Không muốn nội
dung héo tàn, Wales đưa các trang lên một wiki Website tháng Giêng 2001 và mời
bất cứ khách Internet nào biên tập hay đưa thêm vào sưu tập. Site trở nên thành
công rất nhanh trong năm đầu và được người ủng hộ trung thành, tạo ra hơn
20.000 đề mục và đẻ ra hàng chục bản dịch. Sau hai năm, nó có 100.000 đề mục,
và tháng Tư 2004, hơn 250.000 đề mục bằng tiếng Anh và 600.000 đề mục bằng 50
thứ tiếng. Theo xếp hạng Website tại Alexa.com, nó trở nên nổi tiếng hơn các
bách khoa toàn thư trực tuyến như Britanica.com.”
Làm sao, bạn có thể hỏi, người ta lại có thể tạo
ra một bách khoa thư tin cậy, cân đối bằng con đường của một phong trào nguồn
mở, biên tập mở ad hoc? Rốt cuộc, mỗi đề mục trong Wikipedia có một nút “Edit
this page –Biên tập trang này”, cho phép bất cứ ai lướt theo có thể thêm vào
hay xoá nội dung của trang đó. Nó bắt đầu với sự thực, Lih giải thích, rằng
“bởi vì các wiki cung cấp một khả năng theo dõi trạng thái của đề mục, xem xét
các thay đổi riêng biệt, và thảo luận các vấn đề, chúng hoạt động như phần mềm
xã hội. Các Wiki Website cũng theo dõi và lưu mọi thay đổi đưa ra với mỗi đề
mục, thế nên không thao tác nào mang tính phá huỷ lâu dài cả. Wikipedia hoạt
đồng bằng đồng thuận, với những người dùng cho thêm hay sửa nội dung trong khi
cố đạt điểm chung dọc đường.
“Tuy vậy, công nghệ bản thân nó là không đủ,”
Lih viết. Wales đã tạo ra một chính sách biên tập để duy trì quan điểm trung
lập (QĐTL) như một nguyên lí chỉ đạo … Theo các nguyên tắc chỉ đạo của
Wikipedia, “QĐTL cố gắng trình bày các ý tưởng và các sự thực theo cách sao cho
cả những người ủng hộ lẫn những người phản đối có thể tán thành …’ Kết quả là,
các đề mục về các vấn đề hay gây tranh cãi như toàn cầu hoá đã được lợi từ tính
chất hợp tác và toàn cầu của Wikipedia. Trong hai năm vừa qua mục từ này đã có
hơn 90 biên tập lại bởi những người đóng góp từ Hà Lan, Bỉ, Thuỵ Điển, Vương
quốc Anh, Úc, Brazil, Hoa Kì, Malaysia, Nhật Bản và Trung Quốc. Nó cung cấp cái
nhìn nhiều mặt về các vấn đề từ Tổ chức Thương mại Thế giới và các công ti đa
quốc gia đến phong trào chống toàn cầu hoá và những đe doạ đối với đa dạng văn
hoá. Đồng thời những người cộng tác ác ý được kiểm soát bởi vì dễ vô hiệu hoá
hành động phá hoại. Những người dùng chuyên tâm đi vô hiệu hoá sự phá hoại,
theo dõi danh mục các thay đổi mới đây, giải quyết các vấn đề trong vòng phút,
nếu không phải trong giây. Một đề mục bị xoá có thể được phục hồi nhanh chóng
quay lại một phiên bản có thể chấp nhận được với chỉ một cú nháy nút. Sự bất
đối xứng căn bản này lật bàn cân theo hướng có lợi cho các thành viên hữu ích
và hợp tác của cộng đồng wiki, cho phép chất lượng nội dung thắng thế.” Một bài
trên Newsweek về Wikipedia (1-11-2004) trích Angela Beesley, một cộng tác viên
tình nguyện từ Essex, Anh, và một người tự nhận nghiện Wikipedia theo dõi sự
chính xác của hơn một ngàn mục từ: “Một bách khoa thư cộng tác nghe như một ý
tưởng điên rồ, song nó tự chủ một cách tự nhiên.”
Trong khi đó, Jimmy Wales vừa mới bắt đầu. Anh
bảo Newsweek rằng anh sẽ mở rộng thành Wiktionary, một từ điển và từ điển nhóm
nghĩa; Wikibooks, các sách giáo khoa và cẩm nang; và Wikiquote, một sách chứa
các lời trích dẫn. Anh nói anh có một mục đích đơn giản: cho “mỗi cá thể đơn
nhất tiếp cận miễn phí đến tổng tất cả tri thức con người.”
Đạo lí của Wales là mọi người phải có quyền truy
cập tự do đến tất cả tri thức loài người chắc chắn là chân thành, nhưng nó cũng
đưa chúng ta đến mặt gây tranh cãi của nguồn mở: Nếu mỗi người đóng góp vốn trí
tuệ của mình mà không lấy tiền, sẽ lấy đâu ra nguồn lực cho sự đổi mới sáng tạo
mới? Chẳng phải chúng ta sẽ kết thúc trong những tranh cãi pháp lí bất tận về
phần nào của bất cứ đổi mới nào là do cộng đồng làm ra để cho không, và có
nghĩa là giữ theo cách đó, và phần nào do công ti vì lợi nhuận nào đó đưa thêm
vào và phải thanh toán để cho công ti ấy có thể kiếm tiền nhằm thúc đẩy đổi mới
nữa? Tất cả các câu hỏi này được một dạng cộng tác tự tổ chức khác, ngày càng
được dân chúng ưa thích – phong trào phần mềm miễn phí – nêu ra. Theo Web site
openknowledge.org, “Phong trào phần mềm miễn phí/nguồn mở bắt đầu với văn hoá
‘hacker’ của các phòng thí nghiệm khoa học máy tính Hoa Kì (Stanford, Berkeley,
Carnegie Mellon, và MIT) trong các năm 1960 và 1970. Cộng đồng các lập trình
viên còn nhỏ, và gắn bó với nhau. Mã được chuyển tới chuyển lui giữa các thành
viên của cộng đồng- nếu bạn có một cải tiến bạn được mong đợi để đưa mã của bạn
cho cộng đồng các nhà phát triển. Giữ mã đã được coi là vụng về - rốt cuộc, bạn
hưởng lợi từ công việc của bạn bè mình, bạn phải đáp trả lại thiện ý.”
Phong trào phần mềm miễn phí, tuy vậy, đã và vẫn
được gây cảm hứng bởi lí tưởng đạo đức rằng phần mềm phải là miễn phí và sẵn có
cho tất cả mọi người, và nó dựa vào sự cộng tác nguồn mở để giúp tạo ra phần
mềm tốt nhất có thể để phát không. Cách tiếp cận này là hơi khác cách tiếp cận
của những người chủ trương nguồn lực tri tuệ chung, như Apache. Họ nhìn
open-sourcing như một công cụ ưu việt về kĩ thuật để làm phần mềm và các đổi
mới khác, và trong khi Apache là sẵn có miễn phí cho mọi người, không hề có vấn
đề gì với phần mềm thương mại được xây dựng trên đỉnh nó. Nhóm Apache cho phép
bất cứ ai tạo ra một công trình phái sinh và sở hữu nó, miễn là anh ta thừa
nhận đóng góp của Apache.
Mục tiêu hàng đầu của phong trào phần mềm miễn
phí, tuy vậy, là để kiếm càng nhiều người càng tốt để viết, cải tiến, và phân
phối phần mềm miễn phí, vì niềm tin chắc rằng điều này sẽ trao quyền cho mọi
người và giải phóng các cá nhân khỏi sự kìm kẹp của các công ti toàn cầu. Nói
chung, phong trào phần mềm miễn phí cấu trúc các licence của nó sao cho nếu
phần mềm thương mại của bạn lấy trực tiếp từ bản quyền phần mềm miễn phí của
họ, thì họ cũng muốn phần mềm của bạn là miễn phí.
Năm 1984, theo Wikipedia, một nhà nghiên cứu của
MIT và một trong những cựu hacker này, Richard Stallman, đã khởi đầu “phong
trào phần mềm miễn phí” cùng với nỗ lực để xây dựng một hệ điều hành miễn phí
được gọi là GNU. Để khuyến khích phần mềm miễn phí, và để đảm bảo rằng mã của
nó luôn có thể được sửa đổi và sẵn có miễn phí cho tất cả mọi người, Stallman
đã thành lập Quỹ Phần mềm Miễn phí và cái gọi là Licenese Công cộng Chung GNU
[General Public Licencse] (GPL). GPL quy định rằng những người dùng mã nguồn có
thể sao, thay đổi, cập nhật mã, miễn là họ làm cho những thay đổi có thể kiếm
được dưới cùng license như mã gốc. Năm 1991, một sinh viên ở Đại học Helsinki
có tên là Linus Torvalds, xuất phát dựa vào sáng kiến của Stallman, đã yết công
khai hệ điều hành Linux của mình để cạnh tranh với hệ điều hành Windows của
Microsoft và mời các kĩ sư khác và các geek trực tuyến thử cải thiện nó-miễn
phí. Kể từ lần niêm yết đầu tiên của Tovalds, các nhà lập trình trên khắp thế
giới đã thao tác, thêm, mở rộng, vá, và cải thiện hệ điều hành GNU/Linux, mà
license của nó nói bất cứ ai có thể tải mã nguồn xuống và cải thiện nó song
phải để cho phiên bản cập nhật cho mọi người khác dùng miễn phí. Tovalds khăng
khăng là Linux phải luôn luôn miễn phí. Các công ti bán những cải tiến phần mềm
nâng cao Linux hay thích nghi nó đối với một số chức năng nhất định phải rất
cẩn thận đừng chạm đến bản quyền của nó trong các sản phẩm thương mại của mình.
Khá giống Windows, Linux đưa ra một họ các hệ
điều hành có thể được thích nghi để chạy trên các máy tính để bàn nhỏ nhất, các
máy xách tay, cầm tay, và thậm chí đồng hồ đeo tay, lên đến cả các siêu máy
tính lớn nhất và các máy tính lớn. Như thế một đứa trẻ ở Ấn Độ với một PC rẻ có
thể học những cách hoạt động bên trong của cùng hệ điều hành chạy trong một số
trung tâm dữ liệu lớn nhất của [Tổng Công ti] Hoa Kì. Linux có một đội quân các
nhà phát triển khắp toàn cầu làm việc để làm cho nó tốt hơn. Khi tôi viết đoạn
này của cuốn sách, một buổi chiều tôi đi picnic đến nhà ở miền quê Virginia của
Pamela và Malcolm Baldwin, những người mà vợ tôi quen qua việc là thành viên
của hội đồng quản trị của World Learning, một NGO về giáo dục. Trong bữa ăn tôi
nói là tôi nghĩ sẽ đi Mali để xem thế giới phẳng đến thế nào nhìn từ rìa ngoài
nhất của nó - thị trấn Timbuktu. Peter con trai nhà Baldwin tình cờ làm việc ở
Mali với tư cách một bộ phận của cái gọi là GreekCorps, giúp đưa công nghệ vào
các nước đang phát triển. Vài ngày sau bữa ăn, tôi nhận được một e-mail từ
Pamela bảo tôi rằng bà đã bàn với Peter về đi cùng tôi đến Timbuku, sau đó bà
viết thêm đoạn sau, đoạn nói cho tôi mọi thứ tôi muốn biết và bớt cho tôi cả
một chuyến đi: “Peter nói dự án của nó là tạo ra các mạng không dây qua vệ
tinh, làm các anten từ các chai soda nhựa và các tấm lưới che cửa sổ [bằng kim
loại]! Dường như mọi người ở Mali đều dùng Linux …”
“Mọi người ở Mali dùng Linux.” Chắc chắn có một
chút phóng đại, nhưng nó là một lối nói ta nghe thấy chỉ trong thế giới phẳng.
Phong trào phần mềm miễn phí đã trở thành thách
thức đáng gờm đối với Microsoft và một số công ti phần mềm toàn cầu lớn khác.
Như tạp chí Fortune tường thuật ngày 23-2-2004, “Sự sẵn có của phần mềm cơ bản
và hùng mạnh này, hoạt động trên các vi xử lí phổ biến khắp mọi nơi của Intel,
trùng với sự tăng trưởng bùng nổ của Internet. Linux mau chóng nhận được sự noi
theo toàn cầu giữa các nhà lập trình và những người sử dụng trong kinh doanh …
Cuộc cách mạng đi xa hơn Linux một chút… Hầu như bất cứ loại phần mềm nào [hiện
nay] có thể tìm được ở dạng nguồn mở. Web site SourceForge.net, nơi gặp gỡ của
các nhà lập trình, liệt kê con số gây sửng sốt 86.000 chương trình đang tiến
triển. Hầu hết là các dự án nhỏ bởi và cho các geek, nhưng hàng trăm [chương
trình] có giá trị thực sự … Nếu bạn ghét móc 350 $ để mua Microsoft Office hay
600 $ cho Adobe Photoshop, thì OpenOffice.org và Gimp là các lựa chọn miễn phí
chất lượng cao đáng ngạc nhiên.” Các công ti lớn như Google, E☼Trade, và Amazon,
bằng kết hợp các thành phần server hàng hoá trên cơ sở Intel với hệ điều hành
Linux, đã có khả năng cắt chi tiêu công nghệ của họ một cách đầy kịch tính – và
có nhiều kiểm soát hơn với phần mềm của mình. Vì sao có nhiều người đến vậy sẵn
sàng viết phần mềm để cho không? Một phần là do thách thức khoa học thuần tuý,
điều không bao giờ nên đánh giá thấp. Một phần bởi vì tất cả họ đều căm ghét
Microsoft vì cách nó chế ngự thị trường đến vậy và, theo cách nhìn của nhiều
người hay bực mình, ức hiếp tất cả mọi người khác. Một phần là vì họ tin rằng
phần mềm nguồn mở có thể được giữ tươi hơn và ít lỗi hơn bất cứ phần mềm thương
mại nào, bởi vì nó liên tục được cập nhật bởi một đội quân của các nhà lập
trình không được trả tiền. Và một phần vì một số công ti công nghệ lớn nào đó
trả tiền cho các kĩ sư làm việc trên Linux và các phần mềm khác, hi vọng nó sẽ
cắt thị phần của Microsoft và làm cho nó thành một đối thủ cạnh tranh yếu hơn ở
khắp nơi. Có nhiều động cơ hoạt động ở đây, và không phải tất cả chúng là vị
tha. Tuy vậy, khi đặt tất cả chúng lại với nhau, chúng tạo ra một phong trào
rất hùng mạnh sẽ tiếp tục là một thách thức lớn cho toàn bộ mô hình phần mềm
thương mại về mua một chương trình và sau đó tải các sửa lỗi và mua bản cập
nhật của nó.
Cho đến nay, hệ điều hành Linux là thành công
nổi tiếng nhất giữa các dự án phần mềm nguồn mở miễn phí thách thức Microsoft.
Nhưng Linux chủ yếu được các trung tâm dữ liệu công ti lớn sử dụng, chứ không
phải các cá nhân. Tuy nhiên, tháng 11-2004, [Quỹ] Mozilla Foundation, một nhóm
phi lợi nhuận ủng hộ phần mềm nguồn mở, phát hành Firefox, một Web browser miễn
phí mà người viết về công nghệ ở New York Times Randall Stross (19-12-2004) đã
mô tả như rất nhanh và đầy các tính năng mà Internet Explorer của Microsoft
không có. Firefox 1.0, dễ cài đặt, được phát hành 9-11. “Chỉ một tháng sau,”
Stross tường thuật, “quỹ kỉ niệm một cột mốc đáng để ý: 10 triệu lần tải
xuống.” Các khoản quyên góp từ các fan am hiểu của Firefox đã trả quảng cáo hai
trang trên The New York Times. “Với Firfox,” Stross nói thêm, “phần mềm nguồn
mở chuyển từ back-office khó hiểu sang nhà của bạn, và sang nhà của cha mẹ bạn’
nữa. (Con cái bạn ở đại học đã dùng nó rồi). Nó tao nhã, dễ dùng như Internet
Explorer và, hấp dẫn nhất, được bảo vệ tốt hơn nhiều để chống các loại virus,
worm [sâu] và snoop [phần mềm nghe lén]. Microsoft đã luôn coi sự tích hợp chặt
của Internet Explorer là một tính năng hấp dẫn. Firfox cưỡi nhẹ nhành trên đỉnh
Windows, tách biệt khỏi hệ điều hành làm cơ sở mà chủ tịch Mozilla Foundation,
Michell Baker, gọi là một ‘sự phòng thủ tự nhiên’. Lần đầu tiên Internet
Explorer mất thị phần. Theo một khảo sát toàn cầu được tiến hành tháng Mười Một
vừa qua bởi OneStat.com, một công ti ở Amsterdam phân tích Web, thị phần của
Internet Explorer sụt xuống dưới 85 phần trăm, năm điểm phần trăm thấp hơn
tháng Năm. Firfox bây giờ có gần 5 phần trăm thị phần, và phần đó đang tăng.”
Sẽ không ngạc nhiên là các quan chức Microsoft
không phải là những người tin vào khả năng tồn tại hay vào các ưu điểm của dạng
phần mềm miễn phí nguồn mở. Trong tất cả các vấn đề mà tôi đề cập đến trong
cuốn sách này, không vấn đề nào kích thích nhiều say mê từ những người ủng hộ
và những người phản đối hơn là open-source. Sau khi dùng một số thời gian với
cộng đồng nguồn mở, tôi muốn nghe cái Microsoft cần phải nói, vì đây sẽ là một
cuộc tranh cãi quan trọng, quyết định nguồn mở trở thành một lực làm phẳng đích
đáng đến mức nào.
Điểm đầu tiên của Microsoft là, làm thế nào để
thúc đẩy đổi mới tiến lên nếu mọi người làm việc không lấy tiền và cho không
công trình của họ? Vâng, Microsoft nói, tất cả nghe đẹp đẽ và thân thiện rằng
tất cả chúng ta vừa cùng nhau lên trực tuyến và viết phần mềm miễn phí bởi nhân
dân và cho nhân dân. Nhưng nếu những người đổi mới sáng tạo sẽ không được
thưởng cho các đổi mới của mình, khuyến khích cho đổi mới mở đường sẽ cạn kiệt
và cũng vậy tiền cho R&D sâu thực sự cần đến để tạo ra sự tiến bộ trong
lĩnh vực ngày càng phức tạp này. Sự thực rằng Microsoft đã tạo ra hệ điều hành
PC chuẩn thắng cuộc trên thương trường, nó lập luận, đã tạo ra nguồn tiền tài
trợ cho phép Microsoft tiêu hàng tỉ dollar cho R&D để phát triển Microsoft
Office, một trọn bộ các ứng dụng mà bây giờ nó có thể bán hơn 100 $ một chút.
“Microsoft thừa nhận rằng có nhiều khía cạnh của
phong trào nguồn mở là hấp dẫn, đặc biệt xung quanh quy mô, sự cộng tác cộng
đồng, và các khía cạnh truyền thông,” Craig Mundie, tổng giám đốc công nghệ của
Microsoft, nói. “Nhưng về cơ bản chúng tôi tin vào ngành phần mềm thương mại,
và một số biến thể của mô hình nguồn mở công kích mô hình kinh tế cho phép các
công ti để tạo dựng việc kinh doanh về phần mềm. Vòng thiện về đổi mới, phần
thưởng, tái đầu tư, và đổi mới nhiều hơn là cái đã dẫn đến tất cả các đột phá
lớn trong nghành của chúng ta. Việc kinh doanh phần mềm như chúng ta biết là
một việc kinh doanh kinh tế quy mô. Bạn tiêu trước hàng tấn tiền để phát triển
một sản phẩm phần mềm, rồi chi phí biên để sản xuất mỗi sản phẩm là rất nhỏ,
nhưng nếu anh bán rất nhiều, anh thu lại được khoản đầu tư của mình và sau đó
tái đầu tư lợi nhuận vào phát triển thế hệ [sản phẩm] mới. Nhưng khi bạn khăng
khăng rằng không được tính tiền phần mềm, bạn chỉ có thể cho không, bạn lấy
việc kinh doanh phần mềm khỏi sự kinh doanh theo quy mô kinh tế”.
Bill Gates nói thêm, “Bạn cần chủ nghĩa tư bản
[để dẫn dắt đổi mới]. Để có [một phong trào] nói đổi mới không xứng đáng phần
thưởng kinh tế là trái với phía mà thế giới đi tới. Khi tôi nói với những người
Trung Quốc, họ ước mơ lập một công ti. Họ không nghĩ, ‘tôi sẽ làm thợ cắt tóc
ban ngày và làm phần mềm miễn phí ban đêm’ … Khi bạn có khủng hoảng an ninh
trong hệ thống [phần mềm] của mình, bạn không muốn nói, ‘Gã thợ cắt tóc ở
đâu’?”
Khi chúng ta chuyển vào thế giới phẳng này, và
có lực lượng lao động to lớn này do Web cho phép, với tất cả các công cụ cộng
tác này, sẽ không có dự án nào là quá nhỏ cho các thành viên nào đó của lực
lượng lao động này để đảm nhiệm, hay sao chép, hay sửa đổi – miễn phí. Ai đó ở
đó sẽ thử tạo ra các phiên bản miễn phí của mọi loại phần mềm hay thuốc hay âm
nhạc. “Thế thì làm sao các sản phẩm giữ được giá trị của chúng?” Mundie hỏi.
“Và nếu các công ti không thể lấy được giá trị hợp lí từ các sản phẩm của họ,
sự đổi mới sẽ có tiến lên trong lĩnh vực này hay lĩnh vực khác, với tốc độ mà nó
có thể hay phải là?” Chúng ta có thể luôn tính đến một phong trào nguồn mở tự
tổ chức đến cùng nhau để đưa các thứ tiến lên không mất tiền?
Có vẻ đối với tôi, chúng ta ở giai đoạn còn quá
sớm trong lịch sử của sự làm phẳng thế giới để trả lời các câu hỏi này. Nhưng
chúng sẽ cần các câu trả lời, và không chỉ cho Microsoft. Cho đến nay – và có
thể đây là một phần của câu trả lời tầm dài – Microsoft đã có khả năng hi vọng
ở sự thực rằng chỉ thứ đắt hơn phần mềm thương mại là phần mềm miễn phí. Ít
công ti lớn có thể đơn giản tải Linux xuống từ Web và hi vọng nó hoạt động cho
tất cả các nhiệm vụ của họ. Nhiều thiết kế và kĩ thuật hệ thống cần phải đi
cùng nó và ở trên nó để biến nó phù hợp với các nhu cầu cụ thể của một công ti,
đặc biệt cho các hoạt động tinh vi, quy mô lớn, và quyết định đến sứ mệnh. Cho
nên khi bạn tính tổng tất cả chi phí thích nghi hệ điều hành Linux đối với các
nhu cầu của công ti bạn và nền phần cứng cụ thể của nó và các ứng dụng,
Microsoft lập luận, nó có thể có tổng chi phí nhiều như hoặc hơn Windows.
Vấn đề thứ hai Microsoft nêu lên về toàn bộ
phong trào nguồn mở này phải giải quyết là làm sao chúng ta theo dõi được ai sở
hữu mẩu nào của bất cứ đổi mới nào trong một thế giới phẳng, nơi một số được
tạo ra miễn phí và phần khác được xây dựng trên nó vì lợi nhuận. Các nhà lập
trình Trung Quốc sẽ thật sự tôn trọng các quy định của Quỹ Phần mềm Miễn phí?
Ai sẽ cai quản tất cả việc này?
“Một khi bạn bắt đầu xã hội hoá dân cư toàn cầu
về ý tưởng rằng phần mềm hay bất cứ đổi mới khác nào được cho là miễn phí,
nhiều người sẽ không phân biệt giữa phần mềm miễn phí, các dược phẩm miễn phí,
âm nhạc miễn phí, hay các patent miễn phí về thiết kế ôtô,” Mundie lí lẽ. Có sự
thật nào đó trong điều này. Tôi làm việc cho một tờ báo, đó là nơi trả lương
cho tôi. Nhưng tôi tin rằng tất cả các báo trực tuyến phải là miễn phí, và về
nguyên lí tôi từ chối trả tiền cho đặt báo trực tuyến đối với The Wall Street
Journal. Tôi đã không đọc bản trên giấy của The New York Times thường xuyên hai
năm nay. Tôi đọc nó trực tuyến. Song nếu thế hệ con gái tôi, do được nuôi để
nghĩ rằng báo chí là cái gì đó phải được truy cập miễn phí, lớn lên và từ chối
trả tiền cho báo giấy? Hừ..ừ. Tôi thích Amazon.com cho đến khi nó bắt đầu cung
cấp một nền toàn cầu không chỉ bán các sách mới của tôi mà cả các phiên bản cũ.
Và tôi vẫn không chắc sẽ cảm thấy ra sao về việc Amazon chào các đoạn của cuốn
sách này có thể được lướt trực tuyến miễn phí.
Mundie lưu ý một công ti ôtô lớn của Mĩ mới phát
hiện ra là một số hãng Trung Quốc đã dùng công nghệ quét số mới để quét toàn bộ
chiếc ôtô và sản ra hàng loạt các mô hình thiết kế với sự trợ giúp của máy tính
tất cả các bộ phận trong vòng một thời gian rất ngắn. Sau đó họ có thể nạp các
thiết kế đó vào các robot công nghiệp và nhanh mà không ồn ào tạo ra một bản
sao hoàn hảo của một chiếc xe GM- mà không phải chi bất cứ khoản tiền nào cho
R&D. Các nhà sản xuất ôtô Mĩ chẳng bao giờ nghĩ họ có bất cứ gì để lo về sự
sinh sản vô tính toàn bộ các xe của họ, song ở thế giới phẳng, căn cứ vào các
công nghệ sẵn có ở đấy, điều đó không còn đúng nữa.
Điểm mấu chốt của tôi là thế này: Open-source là
một lực làm phẳng quan trọng bởi vì nó làm cho nhiều công cụ, từ phần mềm đến
bách khoa toàn thư, sẵn có miễn phí, mà hàng triệu người quanh thế giới đã phải
mua để được dùng, và bởi vì mạng nguồn mở kết hợp -với các ranh giới mở của
chúng và cách tiếp cận đến- một-là-đến-tất-cả - có thể thách thức cấu trúc thứ
bậc với một mô hình chiều ngang về đổi mới rõ ràng hoạt động trong các lĩnh vực
có số lượng ngày càng tăng. Apache và Linux mỗi cái đã giúp đẩy chi phí của
việc sử dụng tính toán và Internet theo những cách làm phẳng một cách sâu sắc.
Phong trào này sẽ không mất đi. Quả thực, có thể nó mới chỉ vừa bắt đầu - với
một sự khát khao to lớn, và ngày càng tăng có thể áp dụng cho nhiều ngành. Như
The Economist (10-7-2004) bối rối, “một số người cuồng tín thậm chí còn lí lẽ
rằng cách tiếp cận nguồn mở đại diện cho một mô hình mới, mô hình hậu tư bản
chủ nghĩa về sản xuất.”
Điều đó có thể tỏ ra là đúng. Nếu vậy, thì chúng
ta có các vấn đề to lớn về cai quản toàn cầu để sắp xếp ai sở hữu cái gì và các
cá nhân và các công ti sẽ kiếm lời thế nào từ việc tạo ra chúng.
LỰC LÀM PHẲNG # 5
OUTSOURCING [THUÊ NGUỒN NGOÀI]
Y2K
India (Ấn Độ) đã trải qua những thăng trầm từ
khi nó giành được độc lập ngày 15-8-1947, nhưng trong chừng mực nào đấy nó có
thể được nhớ lại như nước may mắn nhất trong lịch sử cuối thế kỉ hai mươi.
Cho đến gần đây, Ấn Độ đã là nước được biết đến
trong giới ngân hàng như “người mua thứ cấp”. Bạn luôn muốn là người mua thứ
cấp trong kinh doanh- [là] người mua khách sạn hay sân golf hay siêu thị sau
khi người chủ sở hữu đầu tiên đã phá sản và các tài sản của nó được ngân hàng
bán với giá mười cent cho một dollar. Thế đấy, những người người mua đầu tiên
của tất cả cáp được đặt bởi tất cả các công ti cáp quang đó – các công ti nghĩ
họ sẽ trở nên giàu có không ngừng trong một vũ trụ số mở rộng không ngừng – đã
là các cổ đông Mĩ của chúng. Khi bong bóng vỡ, họ bị bỏ lại nắm giữ cổ phiếu
hoặc vô giá trị hoặc bị giảm [giá trị] rất nhiều. Những người Ấn Độ, thực tế,
đã trở thành những người mua thứ cấp của các công ti cáp quang.
Họ thực tế đã không mua các cổ phần, họ chỉ được
lợi từ quá thừa dung lượng cáp quang, điều có nghĩa là họ và các khách hàng Mĩ
của họ có dịp sử dụng tất cả cáp đó hầu như miễn phí. Đây là một dịp may bất
ngờ khổng lồ cho Ấn Độ (và ở mức độ ít hơn cho Trung Quốc, Liên Xô trước đây,
và Đông Âu), bởi vì lịch sử cận đại của Ấn Độ là gì? Ngắn gọn, Ấn Độ là một
nước hầu như không có tài nguyên tự nhiên đã làm một việc rất tốt – khai thác
đầu óc của người dân của mình bằng giáo dục một phần tương đối lớn giới ưu tú
của nó về khoa học, kĩ thuật và y học. Năm 1951, thuộc về công trạng lâu dài
của ông, Jawaharlal Nehru, thủ tướng Ấn Độ đầu tiên, đã xây dựng viện đầu tiên
trong bảy Viện Công nghệ Ấn Độ (IIT) ở thành phố miền đông Kharagpur. Trong năm
mươi năm kể từ khi đó, hàng trăm ngàn người Ấn Độ đã tranh đua để được vào học
và tốt nghiệp từ các Học Viện IIT này và các đại học tư tương đương của chúng
(cũng như sáu Học Viện Quản lí Ấn Độ -IIM, dạy quản trị kinh doanh). Căn cứ vào
dân số hơn một tỉ của Ấn Độ, sự cạnh tranh này tạo ra một chế độ nhân tài tri
thức phi thường. Nó giống một nhà máy, cho ra lò và xuất khẩu một số tài năng
kĩ thuật, khoa học máy tính, và phần mềm có năng khiếu nhất trên thế giới.
Chao ôi, đây là một trong vài việc mà Ấn Độ đã
làm đúng. Vì hệ thống chính trị của nó thường loạn chức năng, gắn với sở thích
ủng hộ Soviet, ủng hộ kinh tế học xã hội chủ nghĩa của Nehru, đã bảo đảm rằng
cho đến tận giữa các năm 1990 Ấn Độ đã không thể cung cấp việc làm tử tế cho
hầu hết các kĩ sư tài năng đó. Như thế Mĩ đã là người mua thứ cấp của năng lực
trí tuệ Ấn Độ! Nếu là một người Ấn Độ thông minh và có giáo dục, cách duy nhất
bạn có thể phát huy khả năng của mình đã là bỏ nước và, lí tưởng nhất, đi Mĩ,
nơi khoảng hai mươi lăm ngàn người tốt nghiệp các trường kĩ thuật Ấn Độ đã định
cư từ 1953, làm giàu nhiều cho quỹ trí tuệ Mĩ nhờ sự giáo dục của họ, được bao
cấp bởi những người đóng thuế Ấn Độ.
“IIT trở thành các hòn đảo ưu tú bằng cách không
cho phép sự giảm chất lượng hệ thống Ấn Độ làm giảm các tiêu chuẩn chính xác
của chúng,” The Wall Street Journal (16-4-2003) lưu ý. “Anh không thể đút lót
để được vào một IIT … Các ứng viên chỉ được chấp nhận nếu họ qua được một cuộc
thi tuyển gay go. Chính phủ không can thiệp vào chương trình giảng dạy, và công
việc học đòi hỏi khắt khe … Có thể lí lẽ, vào một IIT khó hơn vào Harvard hay
MIT … Cựu sinh viên IIT Vinod Khosla, đồng sáng lập ra Sun Microsystem, nói: ‘Khi
tôi tốt nghiệp IIT Delhi và sang Carnegie Mellon để học Thạc sĩ, tôi nghĩ mình
dạo chơi vì nó rất dễ so với vốn học mà tôi nhận được ở IIT’.”
Trong hầu hết năm mươi năm đầu, các viện IIT này
là một trong những món hời lớn nhất mà Mĩ đã từng được. Cứ như là ai đó đã đặt
một ống hút trí óc nạp đầy ở New Delhi và đổ vào Palo Alto.
Và rồi Netscape, phi điều tiết hoá viễn thông
1996, và Global Crossing và các bạn cáp quang của nó đến. Thế giới trở nên
phẳng và toàn bộ câu chuyện lộn đầu đuôi. “Ấn Độ không có tài nguyên hay hạ
tầng cơ sở gì” Dinakar Singh, một trong những giám đốc quỹ tự bảo hiểm
[hedge-fund] được tôn trọng nhất ở phố Wall nói, bố mẹ của ông đã tốt nghiệp ở
một IIT và sau đó di cư sang Mĩ, nơi ông được sinh ra. “Nó đã tạo ra những
người với chất lượng và bằng số lượng. Song rất nhiều trong số họ đã mục rữa
như rau cỏ ở các bến cảng Ấn Độ. Chỉ một số rất ít có thể lên tàu và thoát
khỏi. Chuyện đó sẽ không bao giờ xảy ra nữa, vì chúng ta đã xây con tàu vượt
đại dương này, được gọi là cáp quang… Trong hàng thập kỉ bạn phải rời khỏi Ấn
Độ để trở thành chuyên gia… Bây giờ bạn có thể plug [cắm] vào thế giới từ Ấn
Độ. Bạn không cần phải đến Yale và không cần phải làm việc cho Goldman Sachs
[như tôi đã phải].”
Ấn Độ đã chẳng bao giờ có thể đủ khả năng chi trả
cho dải băng thông để kết nối Ấn Độ có đầu óc với Mĩ có công nghệ cao, vì thế
các cổ đông Mĩ chi trả cho việc đó. Chắc chắn, đầu tư quá mức có thể là tốt. Sự
đầu tư quá mức vào đường sắt đã hoá ra là một lợi ích to lớn cho nền kinh tế
Mĩ. “Song đầu tư quá mức vào đường sắt chỉ giới hạn trong quốc gia riêng của
bạn và các lợi ích cũng thế,” Singh nói. Trong trường hợp đường sắt kĩ thuật
số, “những người ngoại quốc là những người được lợi.” Ấn Độ được đi miễn phí.
Vui đi nói chuyện với người Ấn Độ những người
nổi bật chính xác vào lúc các công ti Mĩ bắt đầu phát hiện ra họ có thể thu hút
năng lực trí óc của Ấn Độ ở Ấn Độ. Một trong số họ là Vivek Paul, hiện là chủ
tịch của Wipro, công ti phần mềm Ấn Độ khổng lồ. “Về nhiều mặt cách mạng
[outsourcing] công nghệ thông tin Ấn Độ bắt đầu với việc General Electric sang
đây. Ta đang nói về cuối các năm 1980 đầu các năm 1990. Khi đó, Texas
Instrument đã tiến hành thiết kế chip nào đó ở Ấn Độ. Một số nhà thiết kế chủ
chốt của họ [ở Mĩ] là những người Ấn Độ, và cơ bản họ đã để cho họ về quê và
làm việc từ đó [dùng các mạng truyền thông khá thô thiển lúc đó để liên lạc].
Khi đó, tôi chỉ huy hoạt động cho GE Medical Systems ở Bangalore. [Chủ tịch GE]
Jack Welch đến Ấn Độ năm 1989 và hoàn toàn bị Ấn Độ hấp dẫn như một nguồn lợi
thế trí tuệ cho GE. Jack nói, ‘Ấn Độ là một nước đang phát triển với năng lực
trí tuệ phát triển.’ Ông thấy một quỹ nhân tài có thể dùng làm đòn bẩy. Nên ông
nói, ‘Chúng ta tiêu nhiều tiền để làm phần mềm. Không thể làm việc gì đó cho
phòng IT của chúng ta ở đây? Vì Ấn Độ đã đóng thị trường của mình đối với các
công ti công nghệ nước ngoài, như IBM, các công ti Ấn Độ phải khởi động các nhà
máy riêng của mình để làm PC và máy chủ, và Jack cảm thấy nếu họ có thể làm
việc đó cho họ, họ có thể làm việc đó cho GE.
Để làm dự án, Welch đã cử một tổ do CIO [giám
đốc thông tin] của GE dẫn đầu sang Ấn Độ kiểm tra khả năng. Lúc đó Paul cũng
đăng kí như giám đốc phát triển kinh doanh của GE ở Ấn Độ. “Cho nên công việc
của tôi là hộ tống CIO, đầu 1990, trong chuyến đi đầu tiên của ông ta,” ông nhớ
lại. “Họ đến với một số dự án thử để khởi động. Tôi nhớ nửa đêm đi đón họ ở sân
bay Delhi với một đoàn xe Ấn Độ, xe Ambassador, dựa vào thiết kế Morris Minor
rất lỗi thời của các năm 1950. Mỗi người trong chính phủ có một chiếc. Cho nên
chúng tôi có đoàn năm xe và từ sân bay về thành phố. Tôi ở xe sau, ở một điểm
tôi nghe tiếng nổ lớn, và tôi nghĩ, cái gì thế? Tôi vọt lên đầu, và mui xe đi
đầu bay ra và đập vỡ kính chắn gió - với những người GE ở trong! Thế là toàn bộ
đoàn xe của các nhà điều hành GE lái vào vệ đường, và tôi chỉ có thể nghe thấy
họ nói cho chính họ, ‘Đây là nơi mà chúng ta mua phần mềm à?’”
May cho Ấn Độ, đội GE đã không bị chất lượng tồi
của xe Ấn Độ làm nản chí. GE đã quyết định cắm rễ, bắt đầu một dự án phát triển
chung với Wipro. Các công ti khác đã thử các mô hình khác nhau. Nhưng đấy vẫn
là những ngày trước cáp quang. Simon & Schuster, nhà xuất bản sách, thí dụ,
chuyển sách của nó đến Ấn Độ và trả những người Ấn Độ 50 $ một tháng (so với
1.000 $ tháng ở Hoa Kì) để đánh máy chúng bằng tay vào máy tính, biến các cuốn
sách thành các file điện tử có thể được biên tập hay sửa đổi dễ dàng trong
tương lai – đặc biệt các từ điển, liên tục cần cập nhật. Năm 1991, Manmohan
Singh, bộ trưởng bộ tài chính Ấn Độ lúc đó, bắt đầu mở nền kinh tế Ấn Độ cho
đầu tư nước ngoài và đưa cạnh tranh vào ngành viễn thông Ấn Độ để kéo giá
xuống. Để thu hút nhiều đầu tư nước ngoài hơn, Singh đã làm cho các công ti đặt
các trạm vệ tinh dễ hơn nhiều ở Bangalore, cho nên họ có thể nhảy qua hệ thống
điện thoại Ấn Độ và kết nối với các cơ sở trong nước của họ ở Mĩ, Châu Âu, hay
Châu Á. Trước đó, chỉ Texas Instruments đã sẵn sàng đương đầu với bộ máy quan
liêu Ấn Độ, để trở thành công ti đa quốc gia đầu tiên thiết lập một trung tâm
thiết kế mạch và phát triển ở Ấn Độ năm 1985. Trung tâm TI ở Bangalore đã có
trạm vệ tinh riêng của mình nhưng đã chịu đau khổ vì có một quan chức chính phủ
Ấn Độ giám sát nó - với quyền khám xét bất cứ mẩu dữ liệu vào ra nào. Singh đã
nới lỏng tất cả những bó buộc đó sau 1991. Không lâu sau đó, năm 1994,
HealthScribe India, một công ti ban đầu một phần được các bác sĩ Ấn Độ-Mĩ tài
trợ, được thành lập ỏ Bangalore để làm thuê ghi chép y tế cho các bác sĩ và các
bệnh viện Mĩ. Các bác sĩ khi đó lấy các nghi chép bằng tay rồi đọc chúng vào
một máy Dictaphone cho một thư kí hay ai đó khác chép lại, việc thường tính
bằng ngày hay tuần. HealthScribe dựng lên một hệ thống biến máy điện thoại ấn
phím của bác sĩ thành một máy đọc chính tả. Bác sĩ bấm số và đơn giản đọc ghi chép
của mình vào một PC có card âm thanh, nó số hoá âm thanh của ông. Ông ta có thể
ngồi ở bất cứ đâu khi làm việc đó. Nhờ vệ tinh, một bà nội trợ hay sinh viên ở
Bangalore có thể vào một máy tính và tải âm thanh đã số hoá của bác sĩ và ghi
chép nó- không phải trong hai tuần mà trong hai giờ. Sau đó người này có thể
chuyển vèo lại bằng vệ tinh ở dạng file văn bản có thể để vào hệ thống máy tính
của bệnh viện và trở thành một phần của file hoá đơn. Vì có sự khác biệt mười
hai giờ về thời gian với Ấn Độ, những người Ấn Độ có thể ghi chép trong khi các
bác sĩ Mĩ ngủ, và file sẽ sẵn sàng và đợi đó sáng hôm sau. Đây là một đột phá
quan trọng cho các công ti, bởi vì nếu từ Bangalore bạn có thể ghi chép một
cách an toàn, hợp pháp, và đảm bảo các hồ sơ sức khoẻ, các báo cáo phòng thí
nghiệm, và các chuẩn đoán của bác sĩ – ở một trong những ngành thích kiện tụng
nhất trên thế giới- thì nhiều ngành khác cũng có thể nghĩ đến chuyện gửi một số
công việc hậu trường [backroom] của họ để làm ở Ấn Độ nữa. Và họ đã làm thế. Nhưng
nó vẫn còn bị hạn chế bởi khả năng vệ tinh có thể xử lí được, nơi có một độ trễ
về âm thanh. (Mỉa mai thay, Gurujot Singh Khalsa, một trong những sáng lập viên
của HealthScribe nói, ban đầu họ đã khai thác những người Ấn Độ ở Maine - tức
là những người Mĩ gốc Ấn - để làm việc này, dùng một chút tiền liên bang được
dành riêng cho các bộ lạc [nhóm dân cư thiểu số] để khởi động, nhưng họ chẳng
bao giờ khiến họ quan tâm đủ để ráp thương vụ lại với nhau.) Chi phí của việc
ghi chép ở Ấn Độ là khoảng một phần năm chi phí cho mỗi dòng để làm việc đó ở
Hoa Kì, một sự chênh lệch thu hút sự chú ý của nhiều người.
Tuy vậy, vào cuối các năm 1990, Thần May Mắn đã
bắt đầu toả sáng lên Ấn Độ từ hai hướng: Bong bóng cáp quang bắt đầu phồng lên,
kết nối Ấn Độ với Hoa Kì, và khủng hoảng máy tính Y2K – cái gọi là sự cố lỗi
thiên niên kỉ - bắt đầu kéo đến ở chân trời. Như bạn nhớ lại, lỗi Y2K là kết
quả của sự thực rằng khi các máy tính được xây dựng, chúng có các đồng hồ nội
bộ. Để tiết kiệm bộ nhớ, các đồng hồ này biểu diễn ngày tháng chỉ bằng sáu chữ
số - hai cho tháng, hai cho ngày, và bạn đoán ra, hai chữ số cho năm. Điều đó
có nghĩa là họ có thể đi lên chỉ đến 12/31/99. Vì thế khi lịch điểm ngày 1
tháng Giêng, năm 2000, nhiều máy tính cũ bị treo để ghi không phải 01/01/2000
mà là 01/01/00, và chúng có thể nghĩ đó một lần nữa lại là 1900 từ đầu. Nó có
nghĩa là rất nhiều máy tính hiện có (các máy mới hơn được sản xuất với các đồng
hồ tốt hơn) cần phải hiệu chỉnh lại đồng hồ nội bộ và các hệ thống liên quan
của chúng; khác đi, thì e rằng, chúng có thể bị tắt máy, gây ra một khủng hoảng
toàn cầu, căn cứ vào biết bao nhiêu hệ thống quản lí khác nhau -từ kiểm soát
nước đến không lưu- đã được tin học hoá.
Công việc cứu chữa máy tính này là việc buồn tẻ
khổng lồ. Ai trên thế giới có đủ kĩ sư phần mềm để làm tất cả việc đó? Câu trả
lời: Ấn Độ, với tất cả các kĩ thuật viên từ tất cả các IIT đó và các đại học kĩ
thuật tư nhân và các trường dạy máy tính.
Và như thế với Y2K sà xuống chúng ta, Mĩ và Ấn
Độ bắt đầu hẹn hò với nhau, và quan hệ đó trở thành một lực làm phẳng to lớn,
vì nó chứng tỏ cho rất nhiều việc kinh doanh khác nhau rằng sự kết hợp của PC,
Internet, và cáp quang đã tạo ra khả năng của một hình thức hoàn toàn mới về
cộng tác và tạo giá trị ngang: outsourcing. Bất cứ dịch vụ nào, call center,
hoạt động hỗ trợ kinh doanh, hay công việc trí tuệ, những việc có thể được số
hoá có thể được source [thuê làm] một cách toàn cầu cho nhà cung cấp rẻ nhất,
khéo léo nhất, hay hiệu quả nhất. Dùng các trạm làm việc được kết nối bằng cáp
quang, các nhà kĩ thuật Ấn Độ có thể chui vào các máy tính của công ti bạn và
tiến hành tất cả việc hiệu chỉnh, cho dù họ ở xa nửa vòng thế giới.
“Công việc [nâng cấp Y2K] là công việc buồn tẻ
không tạo cho họ một ưu thế cạnh tranh to lớn,” Vivek Paul, nhà điều hành Wipro
mà công ti của ông đã làm thuê một số công việc lao dịch Y2K, nói. “Vì thế tất
cả các công ti Phương Tây bị thách thức đến nỗi không tin nổi để tìm ai đó khác
có thể làm việc đó với càng ít tiền càng tốt. Họ nói, ‘Chúng tôi chỉ muốn vượt
qua năm 2000 chết tiệt này!’ Vì thế họ bắt đầu làm việc với các công ti [công
nghệ] Ấn Độ các công ti mà khác đi có thể họ chẳng thèm làm với.”
Dùng lối nói của tôi, họ đã sẵn sàng đi đến một
hẹn hò mù quáng với Ấn Độ. Họ đã sẵn sàng “bố trí”. Jerry Rao nói thêm, “đối
với những người khác nhau Y2K có nghĩa khác nhau. Đối với công nghiệp Ấn Độ, nó
thể hiện cơ hội lớn nhất. Ấn Độ đã được coi là một nơi của những người lạc hậu.
Y2K đột nhiên đòi hỏi mỗi máy tính đơn lẻ trên thế giới cần phải được xem xét
lại. Và ở Ấn Độ có vô số người cần để rà soát từng dòng mã. Công nghiệp IT Ấn
Độ có dấu chân của nó khắp thế giới bởi vì Y2K. Y2K đã trở thành động cơ tăng
trưởng của chúng tôi, động cơ của chúng tôi để được biết đến khắp thế giới.
Chúng tôi tiếp tục phát đạt sau Y2K.”
Vào đầu năm 2000, công việc Y2K bắt đầu hết,
nhưng khi đó một động lực hoàn toàn mới về kinh doanh nổi lên – thương mại điện
tử. Bong bóng dot-com vẫn chưa nổ, tài năng kĩ thuật thì hiếm, và cầu từ các
công ti dot-com là khổng lồ. Paul nói, “Người ta muốn cái họ cảm thấy là các
ứng dụng quyết định-sứ mệnh, then chốt đối với chính sự tồn tại của họ, phải
được làm và họ chẳng thể đi đâu khác. Vì thế họ quay sang các công ti Ấn Độ, và
khi họ quay sang các công ti Ấn Độ họ thấy rằng họ nhận được sự giao hàng của
các hệ thống phức tạp, với chất lượng tốt, đôi khi tốt hơn cái họ nhận được từ
những người khác. Điều đó tạo ra một sự tôn trọng to lớn cho các nhà cung cấp
IT Ấn Độ[.] Và nếu [công việc Y2K] là quá trình quen biết, thì đây là quá trình
phải lòng mê nhau.”
Outsourcing từ Mĩ sang Ấn Độ, như một hình thức
cộng tác mới, bùng nổ. Bằng chính nối một dây cáp quang từ một trạm làm việc ở
Bangalore đến máy tính lớn của công ti tôi, tôi có thể khiến các hãng IT Ấn Độ
như Wipro, Infosys, và Tata Consulting Service quản lí các ứng dụng thương mại
điện tử và máy tính lớn của tôi.
“Một khi chúng ta [cùng] kinh doanh máy tính lớn
và một khi chúng ta làm thương mại điện tử- bây giờ chúng ta đã lấy nhau,” Paul
nói. Nhưng lần nữa, Ấn Độ lại gặp may vì nó có thể khai thác tất cả cáp quang
dưới biển đó. “Tôi có một văn phòng rất gần khách sạn Leela Palace ở Bangalore,”
Paul nói thêm. “Tôi làm việc với một nhà máy tại công viên công nghệ thông tin
ở Whitefield, một vùng ngoại ô Bangalore, và tôi đã không thể có được một đường
điện thoại nội hạt giữa văn phòng của chúng tôi và nhà máy. Trừ phi bạn đút
lót, bạn không thể có một đường điện thoại, và chúng tôi không chi. Cho nên
cuộc gọi của tôi đến Whitefield đi từ văn phòng của tôi ở Bangalore sang
Kentucky, nơi có một máy tính lớn của GE mà chúng tôi làm việc với, và rồi từ
Kentucky quay về Whitefield. Chúng tôi dùng đường cáp quang thuê riêng của
chúng tôi chạy ngang đại dương- nhưng đường ngang thành phố đòi một khoản đút
lót.”
India đã không chỉ được lợi từ cơn sốt dot-com;
nó được lợi thậm chí nhiều hơn từ sự phá sản dot-com! Đó là sự trớ trêu thực
sự. Cơn sốt lắp đặt cáp nối Ấn Độ với thế giới, và sự vỡ nợ làm cho chi phí
dùng nó hầu như bằng không và cũng hết sức làm tăng số các công ti Mĩ muốn dùng
cáp quang để outsource công việc tri thức sang Ấn Độ.
Y2K đã dẫn đến sự đổ xô này vì năng lực trí tuệ
Ấn Độ để khiến việc lập trình được làm. Các công ti Ấn Độ giỏi và rẻ, song giá
không phải là quan trọng nhất trong tâm trí khách hàng – mà là khiến công việc
được làm xong, và Ấn Độ là nơi duy nhất có khối lượng người để làm việc đó. Rồi
cơn sốt dot-com đến đúng lúc sau Y2K, và Ấn Độ là một trong ít chỗ bạn có thể
kiếm được các kĩ sư nói tiếng Anh dư thừa, với bất cứ giá nào, bởi vì các công
ti dot-com đã hốt hết tất cả những người đó ở Mĩ. Sau đó bong bóng dot-com tan
vỡ, thị trường chứng khoán say xỉn, và quỹ đầu tư vốn cạn kiệt. Các công ti IT
Mĩ sống sót khỏi cơn sốt và các hãng đầu tư vốn mạo hiểm vẫn muốn tài trợ cho
các công ti khởi nghiệp đã có ít tiền mặt hơn nhiều để tiêu. Bây giờ họ cần
những kĩ sư Ấn Độ đó không chỉ bởi vì số lượng nhiều của họ, mà chính xác bởi vì
họ có chi phí thấp. Như thế mối quan hệ giữa cộng đồng doanh nghiệp Ấn Độ và Mĩ
được tăng cường thêm một mức nữa.
Một trong những sai lầm lớn của nhiều nhà phân
tích đưa ra vào đầu các năm 2000 là họ đã đúc kết cơn sốt dot-com với toàn cầu
hoá, gợi ý rằng cả hai đều là mốt nhất thời và khoác lác. Khi sự phá sản
dot-com xảy ra, cũng các nhà phân tích ương ngạnh đó cho rằng toàn cầu hoá cũng
qua rồi. Chính xác điều ngược lại là đúng. Bong bóng dot-com chỉ là một khía
cạnh của toàn cầu hoá, và khi nó nổ, thay cho làm nổ toàn cầu hoá, thực tế lại
tăng cường nó.
Promod Haque, một người Mĩ gốc Ấn và một trong
các nhà đầu tư vốn mạo hiểm tài giỏi ở Thung lũng Silicon với hãng Norwest
Venture của ông, ở giữa sự chuyển đổi này. “Khi sự phá sản xảy ra, nhiều trong
số các kĩ sư Ấn Độ này ở Mĩ [có visa lao động tạm thời] bị sa thải, cho nên họ
quay về Ấn Độ,” Haque giải thích. Nhưng như một kết quả của sự phá sản, ngân
sách IT của hầu như mọi hãng lớn của Hoa Kì bị cắt bớt. “Tất cả các nhà quản lí
IT đều được bảo phải làm cùng lượng công việc hay nhiều hơn với ít tiền hơn.
Như thế hãy đoán anh ta làm gì. Anh ta bảo, ‘Anh có nhớ Vijay từ Ấn Độ người
từng làm việc ở đây trong cơn sốt và sau đó đã quay về quê không? Hãy để tôi
gọi anh ta ở Bangalore và xem nếu anh ta có thể làm công việc cho chúng ta với
ít tiền hơn mức chúng ta trả một kĩ sư ở đây tại Hoa Kì’.” Và nhờ tất cả cáp
quang đã được lắp đặt trong cơn sốt, thật dễ tìm Vijay và khiến anh ta làm
việc.
Công việc Y2K hiệu chỉnh máy tính phần lớn do
các nhà lập trình Ấn Độ có kĩ năng thấp vừa mới ra khỏi các trường kĩ thuật
tiến hành, Haque nói, “nhưng các gã đã sang Mĩ với visa không phải là các gã
học trường dạy nghề. Họ là những tay có bằng kĩ thuật cấp cao. Như thế nhiều
công ti của chúng ta thấy các gã này thành thạo Java và C++ và công việc thiết
kế cấu trúc cho máy tính, và sau đó họ bị sa thải và về quê, các các nhà quản
lí IT ở đây nói ‘Tôi không quan tâm bạn khiến việc được làm thế nào, mà chỉ đến
nó được làm với ít tiền hơn,’ Vijay gợi lại”. Một khi Mĩ và Ấn Độ hẹn hò với
nhau, các công ti IT Ấn Độ ở Bangalore bắt đầu đưa ra các lời chào mời riêng
của họ. Công việc Y2K đã cho phép họ tương tác với một số công ti khá lớn ở Hoa
Kì, và kết quả là họ bắt đầu hiểu các điểm đau khổ và làm sao để thực hiện và
cải thiện quy trình kinh doanh. Vì thế những người Ấn Độ, những người đã làm
nhiều việc bảo trì mã riêng cụ thể cho các công ti có giá trị gia tăng cao, bắt
đầu phát triển các sản phẩm riêng của mình và biến đổi mình từ các công ti bảo
trì thành các công ti sản phẩm, chào một dải các dịch vụ phần mềm và tư vấn.
Điều này làm cho các công ti Ấn Độ dấn sâu hơn nhiều vào các công ti Mĩ, và
việc outsourcing quá trình kinh doanh- để những người Ấn Độ vận hành công việc
hậu trường của bạn- chuyển sang một mức hoàn toàn mới. “Tôi có một phòng lo các
khoản phải trả và tôi có thể di toàn bộ việc này sang Ấn Độ cho Wipro hay
Infosys [làm] và cắt chi phí của tôi đi một nửa,” Haque nói. Khắp nước Mĩ, các
CEO đã đều nói, “‘Hãy làm việc đó với ít tiền hơn’,” Haque nói. “Và các công ti
Ấn Độ thì nói, ‘Tôi đã ngó dưới mui [xe] của bạn và tôi sẽ cung cấp cho bạn một
giải pháp toàn bộ với giá thấp nhất’.” Nói cách khác, các công ti outsourcing
Ấn Độ nói, “Anh có nhớ tôi đã chữa lốp [vỏ] xe và piston cho anh trong Y2K? Thế
đấy, thực sự tôi có thể làm toàn bộ việc tra dầu nhớt cho anh nếu anh muốn. Và
bây giờ anh biết tôi và tin tôi, anh biết tôi có thể làm việc đó.” Phải công
nhận, những người Ấn Độ không chỉ rẻ, họ cũng khát khao và sẵn sàng học mọi
thứ.
Sự khan hiếm vốn sau sự phá sản dot-com đã làm
cho các hãng đầu tư vốn mạo hiểm lo liệu để cho các công ti mà họ đầu tư vào
tìm cách hiệu quả, chất lượng cao, giá hạ nhất để đổi mới. Trong thời gian cơn
sốt, Haque nói, không hiếm đối với một khoản đầu tư 50 triệu $ vào một công ti
khởi nghiệp để mang lại 500 triệu $ một khi công ti ra [bán cổ phiếu cho] công
chúng. Sau đợt phá sản, cũng sự chào bán cho công chúng đó có thể chỉ mang lại
100 triệu $. Vì thế, các hãng [đầu tư vốn] mạo hiểm chỉ muốn liều 20 triệu $ để
khiến công ti đó từ khởi nghiệp cho đến niêm yết lần đầu, IPO.
“Đối với các hãng mạo hiểm,” Haque nói, “câu hỏi
lớn là, Làm sao đưa các nhà khởi nghiệp của tôi và các công ti của họ đến điểm
hoà vốn hay sinh lời nhanh hơn, để họ ngừng là người cần đến vốn của tôi và
được bán sao cho hãng của chúng tôi có thể tạo thanh khoản và các khoản lời
tốt? Câu trả lời mà nhiều hãng tìm thấy đã là: Tốt hơn tôi bắt đầu outsourcing
càng nhiều chức năng càng tốt ngay từ đầu. Tôi phải kiếm tiền cho các nhà đầu
tư của tôi nhanh hơn, cho nên cái gì có thể outsource phải được outsource.”
Henry Schacht, như được biết là người đã đứng
đầu Lucent trong một phần của thời kì này, nhìn toàn bộ quá trình từ phía quản
trị công ti. Kinh tế học kinh doanh, ông ta bảo tôi, trở nên “rất xấu” đối với
mọi người. Mỗi người thấy giá đồng loạt giảm và các thị trường đình trệ, thế mà
họ vẫn tiêu lượng tiền khổng lồ để vận hành hoạt động hậu trường [backroom] mà
họ không còn sức chịu nổi. “Áp lực chi phí là kinh khủng,” ông nhớ lại, “và thế
giới phẳng đã sẵn đó, [cho nên] kinh tế học buộc người ta làm các việc họ chẳng
bao giờ nghĩ họ sẽ hay có thể làm … Toàn cầu hoá được tăng nạp”- cho cả công
việc trí tuệ và chế tác. Các công ti thấy rằng họ có thể đến trường MIT và tìm
thấy bốn kĩ sư Trung Quốc thông minh không ngờ những người sẵn sàng quay về
Trung Quốc và làm việc cho họ ở đó với cùng số tiền chi phí mà họ tốn để thuê
một kĩ sư ở Mĩ. Bell Labs đã có một cơ sở nghiên cứu ở [Tsingdao] Thanh Đảo có
thể kết nối với các máy tính của Lucent ở Mĩ. “Họ dùng máy tính của chúng tôi
ban đêm,” Schacht nói. “Không chỉ chi phí tính toán thêm gần bằng không, mà cả
chi phí truyền dẫn nữa, và máy tính thì bỏ không [vào ban đêm].”
Vì tất cả các lí do này tôi tin Y2K phải là ngày
nghỉ quốc lễ ở Ấn Độ, Ngày Độc Lập thứ hai của Ấn Độ, ngoài ngày 15-8. Như
Michael Mandelbaum chuyên gia chính sách đối ngoại của Johns Hopkins, người đã
sống một phần thời trẻ của mình ở Ấn Độ, diễn đạt, “Y2K phải được gọi là Ngày
Phụ thuộc Lẫn nhau của Ấn Độ,” bởi vì nó là khả năng của Ấn Độ để cộng tác với các
công ti Phương Tây, nhờ có sự phụ thuộc lẫn nhau do các mạng cáp quang tạo ra,
đã thực sự khiến nó nhảy lên phía trước và trao cho nhiều người Ấn Độ hơn bao
giờ hết quyền tự do lựa chọn về họ làm việc thế nào, cho ai và ở đâu.
Trình bày theo cách khác, ngày 15 tháng Tám kỉ
niệm tự do vào nửa đêm. Y2K làm cho công ăn việc làm vào nửa đêm là có thể -
nhưng không có bất cứ việc làm nào, việc làm cho những người lao động tri thức
giỏi nhất của Ấn Độ. 15 tháng Tám mang lại sự độc lập cho Ấn Độ. Nhưng Y2K mang
lại độc lập cho những người Ấn Độ- không phải cho tất cả, dẫu có tưởng tượng
đến mấy, nhưng cho nhiều người hơn nhiều so với năm mươi năm trước, và nhiều
trong số họ là từ phần sinh lợi nhất của dân cư. Theo nghĩa đó, đúng, Ấn Độ đã
may mắn, nhưng nó cũng gặt hái thành quả nó đã gieo thông qua công việc nặng
nhọc và sự giáo dục và sự thông thái của các bậc chưởng lão những người đã xây
dựng các trường IIT đó.
Louis Pasteur nói từ lâu: “Vận may biệt đãi đầu
óc có chuẩn bị”.
LỰC LÀM PHẲNG # 6
OFFSHORING [LÀM Ở HẢI NGOẠI]
Chạy với Linh dương Gazelle, Ăn với Sư tử
Ngày 11-12-2001, Trung Quốc chính thức gia nhập
Tổ chức Thương mại Thế giới, WTO, điều có nghĩa rằng Bắc Kinh đồng ý theo cùng
các quy tắc chi phối nhập khẩu, xuất khẩu, và đầu tư nước ngoài mà hầu hết các
nước trên thế giới theo. Nó có nghĩa Trung Quốc đồng ý, về nguyên tắc, làm cho
sân chơi của riêng mình cũng bằng phẳng như phần còn lại của thế giới. Vài ngày
sau, một nhà quản lí Trung Quốc được đào tạo ở Mĩ của một nhà máy bơm nhiên
liệu ở Bắc Kinh, nhà máy của Jack Perkowski bạn tôi, chủ tịch và CEO của ASIMCO
Technologies, một nhà sản xuất các phụ kiện ôtô Mĩ tại Trung Quốc, ông dán câu
tục ngữ Phi Châu sau, được dịch ra tiếng Trung, trên sàn nhà máy của ông:
Mỗi buổi sáng ở Châu Phi, con gazelle thức dậy.
Nó biết phải chạy nhanh hơn con sư tử nhanh nhất
hoặc nó bị giết.
Mỗi buổi sáng con sư tử thức dậy.
Nó biết phải chạy vượt con gazelle chậm nhất
hoặc nó chết đói.
Không thành vấn đề bạn là sư tử hay linh dương
gazelle.
Khi mặt trời lên, tốt hơn bạn bắt đầu chạy.
Tôi không biết ai là linh dương gazelle ai là sư
tử, nhưng tôi biết điều này: Kể từ khi Trung Quốc gia nhập WTO, cả họ và phần
còn lại của thế giới phải chạy nhanh hơn và nhanh hơn. Điều này là vì việc
Trung Quốc gia nhập WTO tạo một cú hích khổng lồ cho một hình thức khác của
cộng tác – offshoring (sản xuất ở hải ngoại). Offshoring, việc đã có đó đây
hàng thập kỉ, là khác outsourcing. Outsourcing có nghĩa là lấy chức năng cụ thể
nào đó, nhưng hạn chế, mà công ti của bạn đã tự làm – như nghiên cứu, call
center, tính toán các khoản phải trả - và khiến công ti khác thực hiện chính
xác cùng chức năng đó cho bạn và sau đó tích hợp công việc của họ lại vào hoạt
động toàn bộ của bạn. Offshoring, ngược lại, là khi một công ti lấy một trong
các nhà máy của họ ở Canton, Ohio, và chuyển toàn bộ nhà máy ra hải ngoại sang
Canton [Quảng Đông], Trung Quốc. Ở đó, nó tạo ra cùng sản phẩm theo cùng cách,
chỉ với lao động rẻ hơn, và thuế thấp hơn, năng lượng được bao cấp, và các chi phí
chăm sóc sức khoẻ thấp hơn. Hệt như Y2K đã đưa Ấn Độ và thế giới lên một mức
hoàn toàn mới về outsourcing, việc Trung Quốc gia nhập WTO đưa Bắc Kinh và thế
giới đến một mức hoàn toàn mới về offshoring- với nhiều công ti hơn chuyển sản
xuất ra hải ngoại và rồi tích hợp nó vào các chuỗi cung toàn cầu của họ.
Năm 1977, lãnh tụ Trung Quốc Đặng Tiểu Bình đưa
Trung Quốc lên con đường tư bản chủ nghĩa, tuyên bố muộn hơn “làm giàu là vinh
quang.” Khi đầu tiên Trung Quốc mở cửa nền kinh tế khá đóng của mình, các công
ti ở các nước công nghiệp coi nó như một thị trường mới, lạ thường cho xuất
khẩu. Mọi nhà sản xuất Phương Tây hay Á châu đều mơ bán hàng tương tự như 1 tỉ
đôi quần áo lót cho một thị trường duy nhất. Một số công ti nước ngoài đã lập
cửa hàng ở Trung Quốc để làm đúng việc đó. Song vì Trung Quốc không chịu các
quy tắc thương mại thế giới, nó đã có khả năng hạn chế các công ti Phương Tây
thâm nhập thị trường của nó thông qua các rào cản thương mại và đầu tư khác
nhau. Và khi nó không làm việc đó một cách chủ ý, các khó khăn kinh khủng về
quan liêu và văn hoá kinh doanh ở Trung Quốc đã có cùng kết quả. Nhiều nhà đầu
tư tiên phong ở Trung Quốc đã mất cả chì lẫn chài – và đã chẳng thể trông cậy
mấy vào hệ thống pháp lí Miền Tây Hoang Dã của Trung Quốc.
Vào đầu các năm 1980, nhiều nhà đầu tư, đặc biệt
các Hoa kiều, biết cách hoạt động ở Trung Quốc, bắt đầu nói, “Ừ, nếu chúng ta
không thể bán nhiều thứ thế cho người Trung Quốc bây giờ, vì sao lại không sử
dụng quỹ lao động có kỉ luật của Trung Quốc để làm các thứ ở đó và bán chúng ở
nước ngoài?” Việc này khớp với mối quan tâm của các nhà lãnh đạo Trung Quốc.
Trung Quốc muốn thu hút các nhà chế tác nước ngoài và công nghệ của họ- không
đơn giản để sản xuất 1 tỉ đôi quần áo lót để bán ở Trung Quốc mà để dùng lao động
Trung Quốc rẻ để bán cả 6 tỉ đôi quần áo lót cho mọi người khác trên thế giới,
với giá là phần nhỏ của giá mà các công ti quần áo lót ở Châu Âu hay Mĩ hay
thậm chí Mexico vẫn đòi.
Một khi quá trình offshoring bắt đầu trong một
loạt ngành - từ dệt may đến điện tử tiêu dùng đến đồ gỗ đến gọng kính đến các
linh kiện ôtô – cách duy nhất mà các công ti khác có thể cạnh tranh là cũng
offshoring sang Trung Quốc (lợi dụng cơ sở chi phí thấp, chất lượng cao) hay
tìm các trung tâm chế tác khả dĩ khác ở Đông Âu, Caribbe, hay ở nơi khác nào đó
trong thế giới đang phát triển. Bằng gia nhập WTO năm 2001, Trung Quốc đảm bảo
các công ti nước ngoài rằng nếu họ chuyển nhà máy đến Trung Quốc, họ sẽ được
luật quốc tế và các tập quán kinh doanh chuẩn bảo vệ. Điều này làm tăng đáng kể
tính hấp dẫn của Trung Quốc như cơ sở sản xuất. Dưới các quy tắc WTO, Bắc Kinh
đồng ý - với một thời gian để thực hiện- để coi các công dân hay hãng phi-Trung
Quốc cứ như chúng là Trung Quốc về mặt quyền và nghĩa vụ kinh tế dưới luật
Trung Quốc. Điều này có nghĩa là các công ti nước ngoài có thể bán hầu như mọi
thứ ở bất cứ đâu tại Trung Quốc. Tư cách thành viên WTO cũng có nghĩa là Bắc
Kinh đồng ý coi tất các các quốc gia WTO một cách bình đẳng, có nghĩa là cùng
thuế quan và cùng các quy chế được áp dụng ngang nhau cho mọi người. Và nó đồng
ý phục tùng trọng tài quốc tế nếu có bất đồng thương mại với nước khác hay với
một công ti nước ngoài. Đồng thời, các quan chức chính phủ trở nên thân thiện
hơn với khách hàng, các thủ tục đầu tư được hợp lí hoá, và các Web site tăng
nhanh ở các bộ khác nhau giúp người nước ngoài hiểu các quy chế kinh doanh của
Trung Quốc. Tôi không biết bao nhiêu người Trung Quốc đã mua Mao Tuyển nhỏ màu
đỏ, còn các quan chức sứ quán Mĩ ở Trung Quốc bảo tôi là 2 triệu bản cuốn quy
tắc WTO bằng tiếng Trung đã được bán trong các tuần ngay sau khi Trung Quốc kí
gia nhập WTO. Nói cách khác, Trung Quốc dưới Mao đã đóng và cô lập khỏi các lực
lượng làm phẳng khác của thời ông, và kết quả là Mao thực sự chỉ là thách thức
cho nhân dân của chính ông. Đặng Tiểu Bình khiến Trung Quốc mở cửa và hấp thu
nhiều trong mười cái làm phẳng, và làm vậy, biến Trung Quốc thành một thách
thức cho cả thế giới.
Trước khi Trung Quốc kí gia nhập WTO, đã có cảm
giác rằng, trong khi Trung Quốc đã mở cửa để có các lợi thế thương mại với
Phương Tây, chính phủ và các ngân hàng sẽ bảo vệ các doanh nghiệp Trung Quốc
khỏi bất cứ sự cạnh tranh nước ngoài triệt hạ nào, Jack Perkowski của ASIMCO
nói. “Sự gia nhập WTO của Trung Quốc là một tín hiệu cho cộng đồng ngoài Trung
Quốc rằng bây giờ nó đã vĩnh viễn ở trên đường tư bản chủ nghĩa,” ông nói thêm.
“Trước kia, bạn có suy nghĩ ở đằng sau tâm trí của bạn rằng có thể có sự quay
trở lại với chủ nghĩa cộng sản nhà nước. Với WTO, Trung Quốc nói, ‘Chúng ta ở
trên một con đường’.”
Vì Trung Quốc có thể chất đống nhiều đến vậy
công nhân lương thấp ở mức không có kĩ năng, có nửa kĩ năng, và có kĩ năng, vì
nó có sự thèm khát vô cùng về nhà máy, thiết bị, và việc làm trí tuệ để cho
người dân có việc làm, và vì nó là một thị trường tiêu thụ to lớn và tăng
nhanh, nó đã trở thành khu vực vô song cho offshoring. Trung Quốc có hơn 160
thành phố có 1 triệu dân hay hơn. Bạn có thể đến các thành phố ven biển miền
đông Trung Quốc ngày nay mà bạn chưa bao giờ nghe thấy và khám phá ra là thành
phố này sản xuất hầu hết gọng kính trên thế giới, còn thành phố bên cạnh sản
xuất nhiều bật lửa nhất trên thế giới, và thành phố kế tiếp sản xuất nhiều màn
hình máy tính nhất cho Dell, và thành phố khác chuyên về điện thoại di động.
Kenichi Ohmae, nhà tư vấn kinh doanh Nhật, đánh giá trong cuốn sách Hợp Chủng
Quốc Trung Hoa của ông rằng ở riêng Đồng bằng Zhu Jiang, phía bắc Hong Kong, có
năm mươi ngàn nhà cung cấp linh kiện điện tử Trung Quốc.
“Trung Quốc là một đe doạ, Trung Quốc là một
khách hàng, và Trung Quốc là một cơ hội,” Ohmae nói cho tôi một hôm ở Tokyo.
“Bạn phải tiếp thu Trung Quốc để thành công. Bạn không thể bỏ qua nó.” Thay cho
việc cạnh tranh với Trung Quốc như một kẻ thù, Ohmae lí lẽ, bạn phải chia nhỏ
việc kinh doanh của mình và nghĩ xem phần kinh doanh nào bạn muốn làm ở Trung
Quốc, phần nào muốn bán cho Trung Quốc, và phần nào muốn mua từ Trung Quốc.
Ở đây chúng ta đến khía cạnh làm phẳng thật sự
của sự mở cửa của Trung Quốc vào thị trường thế giới. Trung Quốc càng làm cho
mình hấp dẫn như một cơ sở offshoring, thì các nước khác cạnh tranh với nó, như
Malaysia, Thái Lan, Ireland, Mexico, Brazil, và Việt Nam, càng phải làm cho
mình hấp dẫn hơn. Tất cả họ đều nhìn vào cái gì đang xảy ra ở Trung Quốc và vào
việc làm di chuyển đến đó và nói với chính mình, “Trời ơi, chúng ta nên bắt đầu
đưa ra cùng những khuyến khích này.” Điều này tạo ra một quá trình tranh đua
làm phẳng, trong đó các nước tranh giành để xem ai có thể cho các công ti ưu
đãi thuế tốt nhất, những khuyến khích giáo dục, và bao cấp, bên trên lao động
rẻ, để cổ vũ offshoring vào nước họ.
Oded Shenkar giáo sư thương mại Đại học Bang
Ohio, tác giả cuốn Thế kỉ Trung Quốc, nói với tạp chí BusinessWeek ( 6-12-2004)
rằng ông công kích trực tiếp các công ti Mĩ: “Nếu bạn vẫn làm bất cứ thứ gì tốn
nhân công, thoát khỏi bây giờ hơn là đổ máu đến chết. Cắt xén 5% ở đó ở đây sẽ
không hoạt động.” Các nhà sản xuất Trung Quốc có thể tiến hành các hiệu chỉnh
hệt vậy. “Bạn cần một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới để cạnh tranh,” ông nói.
Sức mạnh làm phẳng của Trung Quốc cũng được tiếp nhiên liệu bởi sự thực là nó
đang phát triển một thị trường nội địa khổng lồ riêng. Cùng bài báo của
BusinessWeek lưu ý là điều này đem lại tiết kiệm theo quy mô, sự tranh đua cục
bộ gay gắt giữ giá thấp, một đội quân kĩ sư tăng 350.000 người hàng năm, các
nhà quản lí và công nhân trẻ sẵn sàng làm 12 giờ một ngày, một cơ sở sản xuất
linh kiện vô song về điện tử và công nghiệp nhẹ, “và một nhiệt huyết nghiệp chủ
để làm bất cứ gì cần để làm hài lòng các nhà bán lẻ lớn như Wal-Mart Stores,
Target, BestBuy và J. C. Penney.”
Các nhà phê bình các tập quán kinh doanh Trung
Quốc nói rằng quy mô và sức mạnh kinh tế của nó có nghĩa là nó sẽ mau chóng
thiết lập sàn toàn cầu không chỉ cho lương thấp mà cho cả luật lao động lỏng
lẻo và các tiêu chuẩn nơi làm việc. Trong giới kinh doanh điều này được biết
đến như “cái giá Trung Quốc”.
Nhưng cái thực sự kinh hoàng là Trung Quốc không
thu hút nhiều đầu tư toàn cầu đến vậy bằng đơn giản chạy đua với mọi người đến
đáy. Đó chỉ là chiến lược ngắn hạn. Sai lầm lớn nhất mà bất cứ doanh nghiệp nào
có thể mắc phải khi đến Trung Quốc là đi nghĩ rằng nó chỉ thắng về lương và
không cải thiện chất lượng và năng suất. Ở khu vực tư nhân, ngoài quốc doanh,
của công nghiệp Trung Quốc, năng suất tăng 17 phần trăm một năm – tôi nhắc lại,
17 phần trăm một năm- giữa 1995 và 2002, theo một nghiên cứu của U.S.
Conference Board. Điều này là do Trung Quốc hấp thu cả các công nghệ mới lẫn
các tập quán kinh doanh hiện đại, khởi đầu từ cơ sở rất thấp. Tình cờ, nghiên
cứu của Conference Board lưu ý, Trung Quốc đã mất 15 triệu việc làm ở nghành
chế tác trong thời kì này, so với 2 triệu ở Hoa Kì. “Khi năng suất chế tác gia
tăng, Trung Quốc mất các việc làm trong ngành chế tác- nhiều hơn Hoa Kì nhiều-
và lấy lại chúng trong các ngành dịch vụ, một hình mẫu đã xảy ra ở thế giới
phát triển suốt nhiều năm,” nghiên cứu viết.
Chiến lược dài hạn thực sự của Trung Quốc là để
vượt Mĩ và các nước E.U. để lên đỉnh, và người Trung Quốc xuất phát với một
khởi hành tốt. Các nhà lãnh đạo Trung Quốc chú tâm hơn các đồng sự Phương Tây
của họ nhiều để làm sao đào tạo thanh niên của họ về toán học, khoa học, và kĩ
năng máy tính cần cho thành công trong thế giới phẳng, làm sao để xây dựng hạ
tầng vật lí và viễn thông cho phép người dân Trung Quốc cắm và chơi [plug and
play] nhanh hơn và dễ hơn những người khác, và làm thế nào để tạo ra những
khuyến khích thu hút các nhà đầu tư toàn cầu. Cái các nhà lãnh đạo Trung Quốc
thực sự muốn là thế hệ tiếp theo của quần áo lót hay cánh máy bay cũng được thiết
kế tại Trung Quốc nữa. Và đó là nơi sự việc đang hướng tới trong một thập niên
nữa. Như thế trong 30 năm chúng ta sẽ đi từ “bán tại Trung Quốc” đến “sản xuất
tại Trung Quốc” tới “ thiết kế tại Trung Quốc” và cho tới “Tưởng tượng ra tại
Trung Quốc” - hay từ một Trung Quốc như một người cộng tác với các nhà sản xuất
toàn cầu không dựa trên cái gì cả đến một Trung Quốc như một người cộng tác có
chi phí thấp, chất lượng cao, và siêu hiệu quả với các nhà sản xuất toàn cầu về
mọi thứ. Điều này cho phép Trung Quốc duy trì vai trò của nó như một lực làm
phẳng chủ yếu, với điều kiện sự bất ổn chính trị không phá vỡ quá trình. Quả
thực, trong khi nghiên cứu để viết chương này, tôi gặp một bản tin trực tuyến ở
Thung lũng Silicon gọi là Inquirer, theo dõi công nghiệp bán dẫn. Cái bắt mắt
tôi là một bài báo ngày 5-11-2001 có đầu đề “Trung Quốc sẽ Trở thành Trung tâm
của Mọi thứ - China to Become Center of Everything.” Nó trích một bài của Nhân
dân Nhật báo Trung Quốc cho rằng bốn trăm trong 500 công ti được Forbes bình
chọn đã đầu tư vào hơn hai ngàn dự án ở Trung Hoa lục địa. Và đó là con số của
bốn năm trước.
Nhật Bản, ngay sát cạnh Trung Quốc, đã có một
cách tiếp cận rất năng nổ để tiếp thu thách thức Trung Quốc. Osamu Watanabe,
chủ tịch Tổ chức Ngoại Thương Nhật Bản (JETRO), cơ quan xúc tiến xuất khẩu
chính thức của Nhật Bản, nói với tôi ở Tokyo, “Trung Quốc đang phát triển rất
nhanh và chuyển từ các sản phẩm thấp cấp sang sản phẩm cao cấp, công nghệ cao.”
Kết quả là, Watanabe nói thêm, các công ti Nhật, để vẫn có tính cạnh tranh toàn
cầu, phải chuyển phần sản xuất nào đó và nhiều việc lắp ráp các sản phẩm cấp
trung sang Trung Quốc, trong khi ở trong nước chuyển sang làm “các sản phẩm có
giá trị gia tăng còn cao hơn nữa”. Như thế Nhật Bản và Trung Quốc “đang trở thành
một phần của cùng chuỗi cung.” Sau một suy thoái kéo dài, nền kinh tế Nhật Bản
bắt đầu trở lại bình thường năm 2003, nhờ bán hàng ngàn tấn máy móc, các robot
lắp ráp, và các linh kiện cơ bản khác ở Trung Quốc. Năm 2003, Trung Quốc đã
thay thế Hoa Kì với tư cách nhà nhập khẩu lớn nhất về các sản phẩm Nhật. Tuy
nhiên, chính phủ Nhật Bản vẫn cố thuyết phục các công ti Nhật cẩn thận đừng đầu
tư quá vào Trung Quốc. Nó khuyến khích chúng thi hành cái Watanabe gọi là chiến
lược “Trung Quốc cộng một”: giữ một chân sản xuất ở Trung Quốc nhưng chân khác
ở một nước Á châu khác - để phòng nhỡ một ngày nào đó rối loạn chính trị không
làm phẳng Trung Quốc.
Nhân tố Trung Quốc làm phẳng này đã gây tổn
thương các công nhân chế tác nào đó khắp thế giới, song là của trời cho với tất
cả những người tiêu dùng. Tạp chí Fortune (4-10-2004) trích một nghiên cứu của
Morgan Stanley ước lượng rằng riêng từ giữa các năm 1990, hàng nhập khẩu rẻ từ
Trung Quốc đã tiết kiệm cho người tiêu dùng Hoa Kì khoảng 600 tỉ $ và đã tiết
kiệm cho các nhà chế tác Hoa Kì không biết bao nhiêu tỉ $ về linh kiện rẻ trong
các sản phẩm của họ. Fortune lưu ý, các khoản tiết kiệm này, đến lượt, đã giúp
cho Cục Dự trữ Liên bang giữ lãi suất thấp dài hơn, cho người Mĩ cơ hội để mua
nhà hay tái tài trợ nhà mà họ đã có, và cho các doanh nghiệp nhiều vốn hơn để
đầu tư vào những đổi mới mới.
Nhằm hiểu kĩ hơn offshoring vào Trung Quốc hoạt
động ra sao, tôi đã ngồi với Jack Perkowski của ASIMCO, đi tiên phong về hình
thức cộng tác này, ở Bắc Kinh. Giả như nếu có môn “chủ nghĩa tư bản cực đoan” ở
Olympic, hãy đánh cược Perkowski được huy chương vàng. Năm 1988 ông từ chức với
tư cách nhà ngân hàng đầu tư chóp bu ở Paine Webber và đi sang một hãng mua
thôn tính bằng vốn vay, nhưng hai năm sau ở tuổi bốn hai, ông quyết định đã đến
lúc cho thách thức mới. Với vài đối tác, ông huy động 150 triệu $ để mua các
công ti ở Trung Quốc và lao vào cuộc phiêu lưu của đời ông. Từ đó ông đã mất và
lấy lại hàng triệu dollar, đã học được mọi bài học một cách gian nan, nhưng đã
sống sót để trở thành tấm gương có tác động mạnh về cái offshoring sang Trung
Quốc có nghĩa là gì và nó có thể là một công cụ cộng tác hùng mạnh ra sao.
“Khi tôi mới bắt đầu năm 1992-1993, mọi người
đều nghĩ phần khó là thực sự tìm thấy và thâm nhập được vào các cơ hội ở Trung
Quốc,” Perkowski nhớ lại. Hoá ra là đã có dư dả cơ hội nhưng có sự thiếu hụt
nghiêm trọng về các nhà quản lí Trung Quốc người hiểu phải vận hành một nhà máy
linh kiện ôtô ra sao theo lối tư bản chủ nghĩa, nhấn mạnh đến xuất khẩu và tạo
ra các sản phẩm hàng đầu thế giới cho thị trường Trung Quốc. Như Perkowski diễn
đạt, phần dễ là dựng một cửa hàng ở Trung Quốc. Phần khó là kiếm được đúng
người quản lí địa phương có thể vận hành cửa hàng. Cho nên khi ông bắt đầu mua
phần sở hữu đa số trong các công ti linh kiện ôtô Trung Quốc, ban đầu Perkowski
nhập khẩu các nhà quản lí từ nước ngoài. Ý tưởng tồi. Quá đắt, và hoạt động ở
Trung Quốc đúng là quá xa lạ đối với người nước ngoài. Xoá kế hoạch A.
“Vì thế chúng tôi cho tất cả người nước ngoài về
nước, gây ra các vấn đề với cơ sở đầu tư của tôi, và sang kế hoạch B,” ông nói.
“Khi đó chúng tôi thử cải biến các nhà quản lí ‘Trung Quốc Cũ’ những người
thường đến cùng với các nhà máy chúng tôi mua, nhưng kế hoạch đó cũng chẳng
chạy. Đơn giản họ quá quen làm việc trong nền kinh tế kế hoạch nơi họ chẳng bao
giờ phải đương đầu với thương trường, chỉ hoàn thành chỉ tiêu. Các nhà quản lí
những người có nhạy cảm kinh doanh đã say ngay từ ngụm tư bản chủ nghĩa đầu
tiên và sẵn sàng thử mọi thứ.
“Người Trung Quốc rất máu kinh doanh,” Perkowski
nói, “nhưng khi đó, trước khi Trung Quốc gia nhập WTO, không có pháp trị và
không có thị trường trái phiếu hay cổ phiếu để kiềm chế sự ham kinh doanh này.
Sự lựa chọn duy nhất của bạn là các nhà quản lí từ khu vực quốc doanh, rất quan
liêu, hay các nhà quản lí từ làn sóng đầu tiên của các công ti tư nhân, những
người thực hành chủ nghĩa tư bản cao bồi. Bạn không muốn cả hai. Nếu nhà quản
lí của bạn quá quan liêu, bạn chẳng thể khiến việc gì được làm - họ chỉ biện
minh về Trung Quốc khác thế nào – và nếu họ quá máu kinh doanh, ban đêm bạn
không thể ngủ được, vì bạn chẳng hề có ý tưởng nào về họ sẽ làm gì”. Perkowski
đã có nhiều đêm không ngủ.
Một trong các món mua đầu tiên của ông ở Trung
Quốc là lợi ích ở một công ti làm các phần cao su. Khi sau đó ông đạt một thoả
thuận với đối tác Trung Quốc để mua phần của ông ta trong công ti, đối tác
Trung Quốc kí một điều khoản không cạnh tranh như một phần của giao dịch. Tuy
vậy, ngay sau khi thương vụ hoàn tất, đối tác Trung Quốc đi mở một nhà máy mới.
“Không cạnh tranh” đã không hoàn toàn được dịch sang tiếng Quan thoại. Xoá kế
hoạch B.
Khi ấy, hãng của Perkowski xuất huyết tiền - học
phí của ông để học kinh doanh ở Trung Quốc thế nào- và ông thấy mình sở hữu một
chuỗi các nhà máy linh kiện ôtô Trung Quốc. “Khoảng 1997 là điểm đáy,” ông nói.
“Về tổng thể công ti của chúng tôi bị co lại và chúng tôi không thể có lời.
Trong khi một vài trong các công ti của chúng tôi làm ăn được, nhìn chung chúng
tôi bị khó khăn. Tuy chúng tôi có sở hữu đa số và về lí thuyết có thể đặt bất
cứ ai chúng tôi muốn trên thực địa, tôi ngó đến chuẩn [quản lí] của tôi và
không có ai để đưa vào cuộc chơi. Đến lúc cho kế hoạch C.
“Cơ bản chúng tôi kết luận rằng, trong khi chúng
tôi thích Trung Quốc, chúng tôi không muốn phần nào cả của ‘Trung Quốc Cũ’, và
thay vào đó muốn đánh cược vào các nhà quản lí ‘Trung Quốc Mới’,” Perkowski
nói. “Chúng tôi bắt đầu tìm giống mới của các nhà quản lí Trung Quốc những
người có đầu óc cởi mở và có dạng đào tạo nào đó về quản lí. Chúng tôi tìm các
cá nhân có kinh nghiệm hoạt động ở Trung Quốc nhưng quen thuộc với phần còn lại
của thế giới hoạt động ra sao và biết Trung Quốc phải đi đến đâu. Như thế giữa
1997 và 1999, chúng tôi tuyển cả một đội các nhà quản lí ‘Trung Quốc Mới’, điển
hình là người Hoa lục địa đã làm cho các công ti đa quốc gia, và với tư cách
các nhà quản lí tham gia vào, từng người một chúng tôi bắt đầu thay các nhà
quản lí ‘Trung Quốc Cũ’ ở các công ti của chúng tôi.”
Một khi đã có thế hệ mới của các nhà quản lí,
hiểu các thị trường và khách hàng toàn cầu và có thể đoàn kết xung quanh tầm
nhìn về công ti chung- và biết Trung Quốc- ASIMCO bắt đầu có lời. Nay ASIMCO có
doanh thu khoảng 350 triệu $ một năm về linh kiện ôtô từ mười ba nhà máy Trung
Quốc ở chín tỉnh. Công ti bán cho các khách hàng ở Hoa Kì, và cũng có ba mươi
sáu văn phòng bán hàng khắp Trung Quốc phục vụ cho các nhà sản xuất ôtô ở đó
nữa.
Từ cơ sở này, Perkowski đi nước đi lớn tiếp theo
- lấy lợi nhuận từ offshoring mang về Mĩ. “Tháng Tư 2003, chúng tôi mua cơ sở trục
cam Bắc Mĩ của Federal-Mogul Corporation, một công ti linh kiện dòng-cũ hiện bị
phá sản,” Perkowski nói. “Chúng tôi mua doanh nghiệp đầu tiên để tiếp cận đến
các khách hàng của nó, mà chủ yếu là Big Three [Ba Nhà sản xuất ôtô Lớn], cộng
Caterpillar và Cummins. Trong khi chúng tôi có quan hệ lâu dài với Cat và
Cummins – và việc mua này tăng cường vị thế của chúng tôi với họ- bán trục cam
cho Big Three là lần đầu tiên. Lí do thứ hai để mua là nhận được công nghệ mà
chúng tôi có thể mang về Trung Quốc. Giống hầu hết công nghệ đi vào các xe chở
khách và xe tải, người ta coi công nghệ trục cam là nghiễm nhiên. Tuy vậy, các
trục cam [phần động cơ điều khiển piston lên xuống] là các sản phẩm kĩ thuật
cao cốt yếu cho hiệu suất động cơ. Việc mua doanh nghiệp này về cơ bản cho
chúng tôi know-how và công nghệ mà chúng tôi có thể dùng để trở thành nhà sản
xuất trục cam hàng đầu ở Trung Quốc. Kết quả là, bây giờ chúng tôi có công nghệ
trục cam tốt nhất và một cơ sở khách hàng cả ở Trung Quốc lẫn ở Hoa Kì.” Đây là
một điểm rất quan trọng, vì cảm tưởng chung rằng offshoring là một định đề
thua-thua cho các công nhân Mĩ- cái gì đó đã ở đây và đã chuyển sang đó, và đấy
là kết thúc của câu chuyện. Thực tế phức tạp hơn nhiều.
Hầu hết các công ti xây dựng các nhà máy hải
ngoại không đơn giản có lao động rẻ cho các sản phẩm họ muốn bán ở Mĩ hay Châu
Âu. Động cơ khác là để phục vụ thị trường nước ngoài mà không phải lo về các
rào cản thương mại và để có chỗ đứng chi phối ở đó- đặc biệt ở thị trường khổng
lồ như Trung Quốc. Theo Bộ Thương mại Mĩ, gần 90 phần trăm đầu ra của các mhà
máy hải ngoại do Mĩ sở hữu được bán cho người tiêu dùng nước ngoài. Nhưng điều
này cũng kích thích xuất khẩu của Mĩ. Có đủ loại nghiên cứu cho thấy mỗi dollar
mà một công ti đầu tư vào nhà máy hải ngoại tạo thêm xuất khẩu cho đất nước họ,
bởi vì khoảng một phần ba thương mại thế giới ngày nay là ở bên trong các công
ti đa quốc gia. Nó hoạt động theo cách khác nữa. Ngay cả khi sản xuất được di
ra hải ngoại để tiết kiệm lương, nó thường không di chuyển tất cả ra hải ngoại.
Theo nghiên cứu Tạo Việc làm và đánh Thuế Thu nhập Nguồn Nước ngoài, ngày
26-1-2004 của Heritage Foundation, các công ti Mĩ sản xuất ở trong nước và nước
ngoài, cho cả thị trường Mĩ và Trung Quốc, tạo ra hơn 21 phần trăm đầu ra kinh
tế của Mĩ, 56 phần trăm xuất khẩu của Mĩ, và sử dụng ba phần năm tổng số người
làm trong ngành chế tác, khoảng 9 triệu công nhân. Như thế nếu General Motors
xây dựng một nhà máy ở Thượng Hải, nó cũng tạo ra việc làm ở Mĩ bằng xuất khẩu
nhiều hàng hoá và dịch vụ cho nhà máy riêng của nó ở Trung Quốc và được lợi từ
chi phí linh kiện thấp ở Trung Quốc cho các nhà máy của nó ở Mĩ. Cuối cùng,
nước Mĩ được lợi từ cùng hiện tượng. Trong khi người ta chú ý nhiều đến các
công ti Mĩ sản xuất ở Trung Quốc, người ta ít chú ý đến khoản đầu tư hải ngoại
khổng lồ đổ vào Mĩ mỗi năm, bởi vì những người nước ngoài muốn thâm nhập thị
trường và lao động Mĩ hệt như chúng ta muốn thâm nhập thị trường của họ. Ngày
25-9-2003, DaimlerChrysler kỉ niệm mười năm quyết định xây dựng nhà máy xe hơi
Mercedes-Benz đầu tiên bên ngoài nước Đức, ở Tuscaloosa, Alabama, bằng tuyên bố
một khoản mở rộng nhà máy 600 triệu $. “Ở Tuscaloosa chúng ta đã chứng tỏ một
cách ấn tượng rằng chúng ta có thể tạo ra một loạt sản phẩm mới với một lực
lượng lao động mới trong một nhà máy mới, và chúng ta cũng chứng tỏ là có thể
có các xe ‘do Mercedes Sản xuất’ thành công ngoài nước Đức,” Giáo sư Jürgen
Hubert, thành viên của Ban Quản lí DaimlerChrysler phụ trách Mercedes Car
Group, tuyên bố trong lễ kỉ niệm.
Không ngạc nhiên, ASIMCO sẽ dùng hoạt động sản
xuất trục cam mới của nó ở Trung Quốc để xử lí nguyên liệu thô và các hoạt động
gia công thô trên máy, xuất khẩu bán thành phẩm về nhà máy trục cam của nó ở
Mĩ, nơi các công nhân Mĩ có kĩ năng hơn có thể hoàn tất các hoạt động gia công
trên máy quyết định nhất đến chất lượng. Bằng cách này, các khách hàng Mĩ của
ASIMCO được lợi từ chuỗi cung Trung Quốc và đồng thời được thoải mái làm ăn với
một nhà cung cấp Mĩ đã quen biết.
Lương trung bình của một thợ máy có tay nghề cao
ở Mĩ là 3.000 đến 4.000 $ một tháng. Lương trung bình của một công nhân nhà máy
ở Trung Quốc là khoảng 150 $ một tháng. Ngoài ra, ASIMCO được yêu cầu tham gia
vào sơ đồ trợ cấp do chính phủ Trung Quốc tài trợ bao gồm chăm sóc sức khoẻ,
nhà ở, và các phúc lợi hưu trí. Khoảng 35 đến 45 phần trăm lương tháng của một
công nhân Trung Quốc chuyển thẳng cho sở lao động địa phương để trả cho các
phúc lợi này. Sự thực rằng bảo hiểm y tế ở Trung Quốc là rẻ đến mức – vì lương
thấp, phúc lợi dịch vụ y tế hạn chế hơn nhiều, và không có kiện tụng do sơ suất
điều trị – “chắc chắn làm cho Trung Quốc là một nơi hấp dẫn để mở rộng và đưa
thêm người làm vào,” Perkowski giải thích. “Bất cứ thứ gì có thể làm để giảm
trách nhiệm của một công ti Mĩ đối với phạm vi đảm bảo y tế đều là một ưu thế
để giữ việc làm ở Hoa Kì.”
Bằng tận dụng thế giới phẳng để cộng tác theo
cách này- giữa các nhà máy trong nước và hải ngoại, và giữa các công nhân Mĩ
lương cao, kĩ năng cao, ở gần thị trường của họ và các công nhân Trung Quốc lương
thấp, gần thị trường của họ - Perkowski nói, “chúng tôi làm cho các công ti Mĩ
có tính cạnh tranh hơn, như thế nó nhận được nhiều đơn hàng hơn và thực tế
chúng tôi làm tăng việc kinh doanh. Và đó là cái nhiều người ở Mĩ không thấy
khi họ nói về offshoring. Thí dụ, kể từ khi mua thâu tóm chúng tôi đã tăng gấp
đôi kinh doanh của mình với Cummins, và kinh doanh của chúng tôi với
Caterpillar đã tăng đáng kể. Tất cả các khách hàng của chúng tôi đều phơi ra
cho cạnh tranh toàn cầu và thực sự cần cơ sở cung ứng của họ làm đúng việc
trong chừng mực về cạnh tranh chi phí. Họ muốn làm việc với các nhà cung cấp
những người hiểu thế giới phẳng. Khi tôi đi thăm các khách hàng Mĩ của tôi để
giải thích chiến lược của chúng tôi về kinh doanh trục cam, họ rất lạc quan về việc
chúng tôi làm, vì họ có thể thấy chúng tôi sắp xếp việc kinh doanh của mình
theo cách cho phép họ có tính cạnh tranh hơn.”
Mức độ cộng tác này đã là có thể chỉ vài năm gần
đây thôi. “Chúng tôi đã không thể làm việc đó ở Trung Quốc năm 1983 hay 1993,” Perkowski
nói. “Từ 1993, nhiều thứ đã cùng đến. Thí dụ, người ta luôn nói về Internet đã
làm lợi bao nhiêu cho Hoa Kì. Điểm mà tôi luôn nói là Trung Quốc đã được lợi
còn hơn. Cái đã giữ Trung Quốc lạc hậu trong quá khứ chính là người dân ở ngoài
Trung Quốc không có khả năng có thông tin về đất nước này, và người dân bên
trong Trung Quốc đã không có khả năng nhận thông tin về phần còn lại của thế
giới. Trước Internet, cách duy nhất để thu hẹp lỗ hổng thông tin đó là đi du
hành. Bây giờ bạn có thể ở nhà và làm việc đó với Internet. Bạn không thể điều
hành chuỗi cung toàn cầu của chúng tôi mà không có nó. Bây giờ chúng tôi chỉ
e-mail các bản thiết kế và kế hoạch qua Internet- chúng tôi thậm chí không cần
đến FedEx [một hãng phát chuyển nhanh lớn].”
Các ưu thế cho chế tác ở Trung Quốc, đối với các
ngành nhất định, trở nên lấn át, quá mạnh, Perkowski nói thêm, và không thể bị
bỏ qua. Hoặc bạn trở nên phẳng hoặc Trung Quốc làm bạn phẳng. “Nếu bạn ngồi ở
Hoa Kì và không tính làm sao để vào Trung Quốc,” ông nói, “trong mười hay mười
lăm năm nữa bạn sẽ không còn là một người dẫn đầu toàn cầu.”
Bây giờ Trung Quốc đã vào WTO, nhiều khu vực
truyền thống, chậm chạp, phi hiệu quả, và được bảo hộ của nền kinh tế Trung
Quốc bị phơi ra cho cạnh tranh toàn cầu gây tàn lụi - điều này được đón nhận
cũng nhiệt tình ở Canton [Quảng Đông], Trung Quốc, cũng như ở Canton, Ohio. Giả
như chính phủ Trung Quốc đã đưa vấn đề tư cách thành viên WTO cho nhân dân bỏ
phiếu, “nó có thể chẳng bao giờ được thông qua,” Pat Powers, người đứng đầu văn
phòng Hội đồng Doanh nghiệp Mĩ-Trung ở Bắc Kinh trong thời gian gia nhập WTO,
nói. Lí do cốt yếu vì sao ban lãnh đạo Trung Quốc tìm kiếm tư cách thành viên
WTO là dùng nó như một câu lạc bộ để buộc bộ máy quan liêu của Trung Quốc phải
hiện đại hoá và tháo dỡ các bức tường điều tiết bên trong và các ổ ra quyết
định tuỳ tiện. Ban lãnh đạo Trung Quốc “biết là Trung Quốc phải hội nhập toàn
cầu và nhiều định chế hiện tồn của họ sẽ đơn giản không thay đổi hay cải cách,
cho nên họ dùng WTO như đòn bẩy chống lại bộ máy quan liêu của chính họ. Và
trong hai năm rưỡi vừa qua họ đã đấu tranh cho ngã ngũ.”
Với thời gian, sự tôn trọng các tiêu chuẩn WTO
sẽ làm cho nền kinh tế Trung Quốc còn phẳng hơn và là một lực làm phẳng hơn một
cách toàn cầu. Nhưng quá độ này sẽ không dễ, và các khả năng của một sự kiệt
sức chính trị hay kinh tế gây đổ vỡ hay làm chậm quá trình là không phải không
đáng kể. Nhưng cho dù Trung Quốc có thực hiện tất cả các cải cách WTO, nó sẽ
không có khả năng nghỉ. Nó mau chóng đạt một điểm khi tham vọng của nó về tăng
trưởng kinh tế sẽ đòi hỏi nhiều cải cách chính trị hơn. Trung Quốc sẽ chẳng bao
giờ dứt khỏi tham nhũng mà không có tự do ngôn luận và các định chế xã hội dân
sự tích cực. Nó chẳng bao giờ có thể thực sự trở nên có hiệu quả mà không có nền
pháp trị được luật hoá hơn. Nó sẽ chẳng bao giờ có khả năng giải quyết những
suy sụp kinh tế không thể tránh khỏi trong nền kinh tế của nó mà không có một
hệ thống chính trị cởi mở hơn cho phép người dân bộc lộ những nỗi bất bình của
họ. Diễn đạt theo cách khác, Trung Quốc sẽ chẳng bao giờ là phẳng thật sự cho
đến khi nó vượt qua cái ụ giảm tốc khổng lồ gọi là “cải cách chính trị”.
Có vẻ như nó tiến theo hướng đó, nhưng con đường
phải đi vẫn còn dài. Tôi thích cách một nhà ngoại giao Mĩ ở Trung Quốc diễn đạt
cho tôi vào mùa xuân 2004: “Hiện giờ Trung Quốc đang mơn trớn, không phải tư
nhân hoá. Cải cách ở đây là trong mờ - và đôi khi khá mơn trớn, bởi vì bạn có
thể nhìn thấy các hình thù chuyển động đằng sau màn – nhưng nó không trong suốt
[minh bạch]. [Chính phủ vẫn chỉ cấp] thông tin [về nền kinh tế] cho vài công ti
và các nhóm lợi ích được chỉ định.” Vì sao chỉ trong mờ? Tôi hỏi. Ông ta trả
lời, “Bởi vì nếu bạn minh bạch hoàn toàn, thì bạn làm gì với phản hồi? Họ không
biết giải quyết ra sao với vấn đề đó. Họ [vẫn] chưa thể giải quyết với những
kết quả của tính minh bạch.”
Nếu và khi Trung Quốc vượt qua được ụ chính trị
đó trên đường, tôi nghĩ nó không chỉ trở thành một nền tảng [platform] lớn hơn
cho offshoring mà thành một phiên bản thị trường tự do khác của Hợp Chủng Quốc.
Trong khi điều đó có vẻ đe doạ đối với một số người, tôi nghĩ nó sẽ là một sự
phát triển tích cực khó tin nổi đối với thế giới. Hãy nghĩ về biết bao nhiêu
sản phẩm, ý tưởng, việc làm, và những người tiêu dùng mới đã nảy sinh từ các nỗ
lực của Tây Âu và Nhật Bản để trở thành các nền dân chủ sau Thế Chiến II. Quá
trình đã mở ra một thời kì thịnh vượng toàn cầu chưa từng có tiền lệ- và thế
giới khi đó vẫn còn chưa phẳng. Nó đã có bức tường ở giữa. Nếu Ấn Độ và Trung
Quốc đi theo hướng đó, thế giới sẽ không chỉ trở nên phẳng hơn bao giờ hết mà,
tôi tin, cũng thịnh vượng hơn bao giờ hết. Ba Hợp Chủng Quốc là tốt hơn một
[Hợp Chủng Quốc Hoa Kì], và năm sẽ tốt hơn ba.
Nhưng ngay cả với tư cách một nhà thương mại-tự
do, tôi lo về thách thức mà điều này sẽ đặt ra đối lới lương và phúc lợi của
các công nhân nào đó ở Hoa Kì, ít nhất ở tầm ngắn hạn. Quá muộn cho chủ nghĩa
bảo hộ khi đến với Trung Quốc. Nền kinh tế của nó hoàn toàn liên kết với các
nền kinh tế của thế giới đã phát triển, và thử phá bỏ mối liên kết đó sẽ gây ra
sự hỗn loạn kinh tế và địa chính trị có thể tàn phá nền kinh tế toàn cầu. Những
người Mĩ và Châu Âu sẽ phải phát triển các mô hình kinh doanh mới để cho phép
họ kiếm được tốt nhất từ Trung Quốc và làm nhẹ bớt cho họ chống lại cái xấu
nhất. Như tờ BusinessWeek, trong bài báo trên trang nhất đầy kịch tính của nó
ngày 6-12-2004 về “Cái Giá Trung Quốc”, diễn đạt, “Trung Quốc có thể chi phối
mọi thứ? Tất nhiên không. Mĩ vẫn là nhà chế tác lớn nhất thế giới, tạo ra 75%
sản phẩm nó tiêu thụ, tuy thế là giảm từ 90% vào giữa các năm 1990. Các ngành
công nghiệp đòi hỏi ngân sách R&D và đầu tư vốn khổng lồ, như hàng không vũ
trụ, dược, và ôtô, vẫn có các cơ sở vững mạnh ở Hoa Kì … Mĩ chắc chắn sẽ tiếp
tục được lợi từ sự bành trướng của Trung Quốc.” Trừ phi Mĩ có thể đối phó với
thách thức công nghiệp dài hạn do cái giá Trung Quốc đề ra trong rất nhiều lĩnh
vực, “nó sẽ bị mất quyền lực kinh tế và ảnh hưởng.”
Hay, diễn đạt theo cách khác, nếu những người Mĩ
và Châu Âu muốn được lợi từ sự làm phẳng thế giới và từ sự kết nối tất cả các
thị trường và các trung tâm tri thức, tất cả họ sẽ phải chạy ít nhất nhanh như
con sư tử nhanh nhất – và tôi nghi con sư tử đó sẽ là Trung Quốc, và tôi nghi
là sẽ rất nhanh.
LỰC LÀM PHẲNG # 7
XÂU CHUỖI CUNG [SUPPLY-CHAINING]
Ăn Sushi ở Arkansas
Tôi chưa bao giờ hiểu rõ một chuỗi cung nhìn ra
sao trong hoạt động cho đến khi tôi thăm tổng hành dinh Wal-Mart ở Bentonville,
Arkansas. Các chủ nhà Wal-Mart đã dẫn tôi đến một trung tâm phân phối rộng 1,2
triệu foot vuông [111.480 m2], chúng tôi leo lên một chòi quan sát và theo dõi
cuộc biểu diễn. Ở một bên toà nhà, rất nhiều xe moóc trắng của Wal-Mart đang hạ
các thùng hàng từ cả ngàn nhà cung cấp khác nhau. Các thùng to và nhỏ được dẫn
lên một băng tải ở mỗi cầu tải. Các băng tải nhỏ này dẫn vào một băng tải lớn
hơn, giống như các con suối đổ vào một con sông hùng vĩ. Hai mươi bốn giờ một
ngày, bảy ngày một tuần, các xe moóc của các nhà cung cấp đổ vào mười hai dặm
suối băng tải, và các suối băng tải đổ vào con sông Wal-Mart khổng lồ của các
sản phẩm được đóng thùng. Song đó chỉ là một nửa cuộc biểu diễn. Khi dòng sông
Wal-Mart chảy, một con mắt điện tử đọc mã vạch trên mỗi thùng trên đường của nó
đến bên kia toà nhà. Ở đó, dòng sông lại toả ra hàng trăm con kênh. Các cánh
tay điện tử từ mỗi con kênh thò ra và hướng dẫn các thùng- được các cửa hàng
Wal-Mart cá biệt đặt hàng- ra khỏi dòng sông chính và chuyển sang con kênh của
mình, nơi một băng tải khác di chúng vào một xe tải Wal-Mart đang chờ sẵn, rồi
cấp tập chuyển các sản phẩm này lên các kệ hàng của một cửa hàng Wal-Mart cá
biệt nào đó trong nước. Tại đó, một người tiêu dùng sẽ lấy một trong các sản
phẩm này khỏi kệ hàng, và nhân viên thu tiền sẽ [dùng máy đọc] quét qua nó, vào
thời điểm điều đó xảy ra, một tín hiệu sẽ được tạo ra. Tín hiệu đó sẽ truyền
qua mạng lưới Wal-Mart đến nhà cung cấp sản phẩm đó - dù nhà máy của nhà cung
cấp ở ven biển Trung Quốc hay miền biển Maine. Tín hiệu đó sẽ hiện lên màn hình
máy tính của nhà cung cấp và nhắc ông ta sản xuất ra một món hàng khác và
chuyển nó qua chuỗi cung Wal-Mart, và toàn bộ chu kì sẽ lặp lại lần nữa. Như
thế ngay sau khi tay bạn lấy một sản phẩm từ kệ hàng của cửa hàng Wal-Mart địa
phương xuống và đi ra quầy trả tiền thì một cánh tay cơ khí bắt đầu làm ra một
món hàng khác ở đâu đó trên thế giới. Hãy gọi nó là “Giao hưởng Wal-Mart gồm
nhiều phần - không có kết thúc. Nó chỉ chơi đi chơi lại 24/7/365: giao, phân
loại, đóng gói, phân phối, mua, sản xuất, đặt hàng, giao, phân loại, …
Chỉ một công ti, Hewlett-Packard, bán bốn trăm
ngàn máy tính qua bốn ngàn cửa hàng Wal-Mart khắp thế giới một ngày trong mùa
Giáng sinh, đòi hỏi HP điều chỉnh chuỗi cung của mình, để đảm bảo rằng tất cả
các chuẩn của nó giao tiếp với các chuẩn của Wal-Mart, sao cho các máy tính này
chảy êm ả vào con sông Wal-Mart, vào các kênh Wal-Mart, vào các cửa hàng
Wal-Mart.
Khả năng Wal-Mart chơi hay bản giao hưởng này ở
quy mô toàn cầu- chuyển 2,3 tỉ thùng carton hàng hoá một năm xuôi theo chuỗi
cung đến các cửa hàng của nó – đã biến nó thành thí dụ quan trọng nhất của cái
làm phẳng tiếp theo mà tôi muốn thảo luận, tôi gọi nó là xâu chuỗi cung. Xâu chuỗi
cung là phương pháp cộng tác theo chiều ngang- giữa các nhà cung cấp, nhà bán
lẻ, và khách hàng - để tạo giá trị. Xâu chuỗi cung là do thế giới phẳng làm cho
có thể và bản thân nó là một cái làm phẳng to lớn, vì các chuỗi cung này càng
tăng và sinh sôi, chúng càng thúc đẩy sự thích nghi các tiêu chuẩn chung giữa
các công ti (sao cho mỗi liên kết của mọi chuỗi cung có thể giao tiếp với chuỗi
tiếp theo), chúng loại bỏ càng nhiều điểm ma sát ở biên giới, hiệu quả của một
công ti càng được nhiều công ti khác làm theo, và chúng càng thúc đẩy cộng tác
toàn cầu.
Với tư cách người tiêu dùng, ta thích các chuỗi
cung, vì chúng cho chúng ta mọi loại hàng hoá- từ giày tennis đến laptop- với
giá thấp và thấp hơn. Đó là cách Wal-Mart trở thành nhà bán lẻ lớn nhất thế
giới. Nhưng với tư cách công nhân, đôi khi chúng ta có thái độ nước đôi hoặc
thù địch với các chuỗi cung, bởi vì chúng đặt ta vào áp lực cao và cao hơn để
cạnh tranh, cắt chi phí, và v.v., đôi khi, cắt lương và phúc lợi. Đó là vì sao
Wal-Mart trở thành một trong các công ti gây tranh cãi nhất thế giới. Không
công ti nào hữu hiệu hơn về cải thiện chuỗi cung của mình (và vì thế làm phẳng
thế giới) bằng Wal-Mart; và không công ti nào biểu hiện hoàn hảo sự căng thẳng
mà chuỗi cung gây ra giữa người tiêu dùng trong chúng ta và người lao động
trong chúng ta hơn Wal-Mart. Một bài báo ngày 30-9-2002 trong Computerwold đã
tổng kết vai trò then chốt của Wal-Mart: “Joseph R. Eckroth Jr., CIO của Mattel
Inc. nói ‘Là một nhà cung cấp cho Wal-Mart là con giao hai lưỡi. Họ là một kênh
phi thường nhưng là một khách hàng khó nhai. Họ đòi hỏi sự xuất sắc.’ Nó là một
bài học mà El Segundo, nhà sản xuất đồ chơi ở California và hàng ngàn nhà cung
cấp khác đã học như nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, Wal-Mart Stores Inc., đã xây
dựng một hệ thống quản lí kho hàng và chuỗi cung thách thức bộ mặt kinh doanh.
Bằng đầu tư sớm và nhiều và công nghệ mũi nhọn để nhận diện và theo dõi việc
bán ở mức từng món hàng, nhà bán lẻ khổng lồ ở Betonville, Arkansas đã biến hạ
tầng IT của nó thành ưu thế cạnh tranh chủ yếu, việc đã được nghiên cứu và sao
chép bởi các công ti khắp thế giới. ‘Chúng tôi coi Wal-Mart như nhà điều hành
chuỗi cung giỏi nhất mọi thời,’ Pete Abel, giám đốc bán lẻ ở công ti tư vấn
công nghệ cao AMR Inc. ở Boston, nói.”
Để theo đuổi chuỗi cung hữu hiệu nhất thế giới,
Wal-Mart đã chất đống một danh mục xúc phạm kinh doanh qua nhiều năm đã làm cho
công ti bị mang tiếng xấu và chậm bắt đầu đề cập đến một cách có ý nghĩa. Nhưng
vai trò của nó như một trong mười lực làm phẳng thế giới là không thể chối cãi,
và để nắm được việc này mà tôi đã quyết định làm cuộc hành hương riêng đến
Bentonville. Tôi không biết vì sao, nhưng trên chuyến bay từ La Guardia, tôi
nghĩ, tôi thực sự muốn ăn một chút sushi tối nay. Nhưng ở đâu tôi tìm thấy sushi
ở tây bắc Arkansas? Và cho dù tôi tìm thấy, tôi có muốn ăn nó không? Anh có thể
thực sự tin vào lươn ở Arkansas?
Khi tôi đến Hilton gần đại bản doanh Wal-Mart,
tôi sững sờ để thấy, như một ảo ảnh, một hiệu ăn Nhật Bản khổng lồ bán sushi
ngay sát cạnh. Khi tôi nói với nhân viên tiếp tân lo phòng rằng tôi chẳng bao
giờ cho là mình có món sushi ở Betonville, anh ta bảo tôi, “Chúng tôi có ba
hiệu ăn Nhật nữa sắp khai trương.”
Nhiều hiệu ăn Nhật ở Bentonville?
Cầu về sushi ở Arkansas không phải là ngẫu
nhiên. Nó liên quan đến sự thực là xung quanh các văn phòng Wal-Mart, những
người bán hàng đã dựng các hoạt động [sản xuất] của họ để gần tàu mẹ. Thực vậy,
khu vực này được biết đến như “Vendorville” [thành phố người bán hàng]. Điều
kinh ngạc về tổng hành dinh của Wal-Mart là, nó là như vậy, phải, Wal-Mart mà.
Các văn phòng công ti được nhồi nhét vào một nhà kho được cấu trúc lại. Khi
chúng tôi qua một toà nhà lớn làm bằng tôn múi, tôi hình dung nó là xưởng bảo
trì. “Đó là các văn phòng quốc tế của chúng tôi,” chủ nhà của tôi, phát ngôn
viên Willian Wertz, nói. Các dãy phòng công ti trong các văn phòng ở mức dưới
các văn phòng của hiệu trưởng, hiệu phó, và cố vấn trưởng của trường trung học
công của con gái tôi - trước khi nó được tu sửa lại. Khi bạn đi qua tiền sảnh,
bạn thấy các ô hình khối nhỏ nơi các nhà cung cấp tiềm năng chào hàng của họ
cho những người mua Wal-Mart. Một có các máy khâu khắp trên bàn, người khác có
những búp bê, người khác nữa có áo sơ mi nữ. Có cảm giác như một sự lai tạp
giữa Sam’s Club và chợ có mái che ở Damascus. Các cổ đông Wal-Mart chú ý: Công
ti hoàn toàn không lãng phí tiền của cổ đông cho sự rườm rà, hoa mĩ.
Nhưng làm sao mà nhiều tư duy đổi mới đến vậy
–tư duy đã tạo lại hình dáng phong cảnh kinh doanh của thế giới theo nhiều
cách- lại nảy sinh từ một chỗ ao tù nước đọng Li’l Abner* như vậy? Nó thực sự
là thí dụ cổ điển của một hiện tượng mà tôi thường chỉ ra ở cuốn sách này: hệ
số phẳng. Công ti bạn hay nước bạn càng có ít nguồn lực tự nhiên, thì bạn sẽ
càng đào sâu vào trong mình để đổi mới sáng tạo nhằm sống sót. Wal-Mart trở
thành nhà bán lẻ lớn nhất thế giới bởi vì nó mặc cả chi li với bất cứ ai nó
tiếp xúc với. Nhưng đừng lầm lẫn một điều: Wal-Mart cũng trở thành số một bởi
vì công ti nhỏ, dân quê, tỉnh lẻ này ở tây bắc Arkansas đã chấp nhận công nghệ
mới khéo léo hơn và nhanh hơn bất cứ đối thủ cạnh tranh nào của nó. Và nó vẫn
thế.
David Glass, CEO của công ti từ 1988 đến 2000,
đã giám sát nhiều đổi mới làm cho Wal-Mart là nhà bán lẻ lớn nhất và sinh lời
nhất hành tinh. Tạp chí Fortune một lần đã gán cho ông cái tên “CEO bị đánh giá
thấp nhất từ trước đến giờ” vì cách thầm lặng mà ông xây dựng trên tầm nhìn của
Sam Walton. Đối với chuỗi cung David Glass là cái Bill Gates là đối với xử lí
văn bản. Khi Wal-Mart mới chỉ bắt đầu ở bắc Arkansas vào các năm 1960, Glass
giải thích, nó muốn trở thành một hãng bán lẻ giá rẻ. Nhưng vào những ngày đó,
mọi hãng bán lẻ đều lấy hàng từ cùng các nhà bán buôn, thế nên không có cách
nào để có lợi thế với các đối thủ cạnh tranh. Cách duy nhất Wal-Mart có thể có
lợi thế, ông nói, là đi mua hàng của mình với số lượng lớn trực tiếp từ các nhà
sản xuất. Nhưng đã không hiệu quả đối với các nhà sản xuất đi giao hàng cho vô
số cửa hàng Wal-Mart rải rác khắp nơi, thế nên Wal-Mart thành lập một trung tâm
phân phối mà tất cả các nhà sản xuất có thể giao hàng của họ tại đó, và sau đó
Wal-Mart dùng các xe tải riêng của mình phân phối các hàng hoá đó đến các cửa
hàng của nó. Toán học hoạt động như thế này: Trung bình tốn hơn khoảng 3 phần
trăm để Wal-Mart duy trì trung tâm phân phối riêng của nó. Nhưng hoá ra, Glas
nói, việc cắt các nhà bán buôn và mua trực tiếp từ các nhà sản xuất trung bình
tiết kiệm được 5 phần trăm, như thế cho phép Wal-Mart cắt chi phí trung bình 2
phần trăm và rồi bù vào bằng khối lượng.
Một khi đã thiết lập phương pháp cơ bản mua trực
tiếp từ các nhà sản xuất để được bớt giá nhiều nhất có thể, Wal-Mart tập trung
không mệt mỏi vào ba thứ. Thứ nhất, làm việc với các nhà sản xuất để khiến họ
cắt càng nhiều chi phí càng tốt. Thứ hai, lo cho chuỗi cung của nó từ các nhà
sản xuất đó, bất cứ họ ở đâu trên thế giới, đến các trung tâm phân phối
Wal-Mart, để làm cho nó càng có chi phí thấp và trơn tru càng tốt. Thứ ba, liên
tục cải thiện các hệ thống thông tin của Wal-Mart, để biết chính xác các khách
hàng của nó đã mua gì và có thể đưa thông tin đó đến tất cả các nhà sản xuất,
như thế các kệ hàng luôn có sẵn đúng các mặt hàng vào đúng lúc.
Wal-Mart nhanh chóng nhận ra rằng nếu nó có thể
tiết kiệm tiền bằng mua trực tiếp từ các nhà sản xuất, liên tục đổi mới để cắt
chi phí vận hành chuỗi cung của nó, và giữ cho các kho hàng của nó thấp bằng
học nhiều hơn về các khách hàng của nó, mọi lúc nó có thể đánh bại các đối thủ
cạnh tranh về giá. Đã chẳng có mấy lựa chọn khi ngồi ở Betonville, Arkansas.
“Lí do chúng tôi xây dựng toàn bộ logistics
[cung ứng hậu cần] và các hệ thống riêng của mình là bởi vì chúng tôi ở nơi rất
hẻo lánh,” Jay Allen, phó chủ tịch cấp cao về sự vụ công ti, nói. “Nó thực ra
là một thị trấn nhỏ. Nếu bạn muốn nhờ bên thứ ba lo về logistics, đó là việc
không thể. Thuần tuý là chuyện sống còn. Bây giờ tất cả sự chú ý mà chúng tôi
nhận được là một giả thiết rằng giá thấp của chúng tôi là do quy mô của chúng
tôi hay chúng tôi mua hàng từ Trung Quốc hay chúng tôi có khả năng ra điều kiện
cho các nhà cung cấp. Sự thực là, giá thấp là do tính hiệu quả mà Wal-Mart đã
đầu tư vào- hệ thống và văn hoá. Đó là một văn hoá chi phí rất thấp, [nhưng]
tất cả do hoàn cảnh bắt buộc, tất yếu sinh ra.”
Chuỗi cung càng tăng lên, Walton và Glass càng
hiểu rằng quy mô và hiệu quả là chìa khoá cho toàn bộ việc kinh doanh của họ.
Diễn đạt một cách đơn giản, chuỗi cung của họ càng có quy mô và phạm vi, họ
càng bán nhiều thứ với giá ít hơn cho càng nhiều khách hàng, họ càng có tác
động đòn bẩy với các nhà cung cấp để đẩy giá còn xuống nữa, họ càng bán nhiều
hơn cho nhiều khách hàng hơn, chuỗi cung của họ càng có quy mô và phạm vi lớn
hơn, họ càng thu được nhiều lợi nhuận hơn cho các cổ đông của họ …
Sam Walton là cha đẻ của văn hoá đó, nhưng khó
khăn, tất yếu là mẹ của nó, và con cái nó hoá ra là một bộ máy chuỗi cung thon
thả, lành nghề. Năm 2004, Wal-Mart mua khoảng 260 tỉ $ hàng hoá và vận hành nó
qua một chuỗi cung gồm 108 trung tâm phân phối khắp Hoa Kì, phục vụ 3.000 siêu
thị Wal-Mart ở Mĩ.
Những năm đầu, “chúng tôi còn nhỏ - 4 hay 5 phần
trăm của Sears và Kmart,” Glass nói. “Nếu bạn nhỏ thế, bạn dễ bị tổn thương,
thế nên cái chúng tôi muốn làm nhiều hơn bất cứ thứ gì khác là tăng thị phần.
Chúng tôi phải bán rẻ hơn những người khác. Nếu tôi có thể giảm từ 3 xuống 2
phần trăm chi phí vận hành các trung tâm phân phối của chúng tôi, tôi có thể
giảm giá bán lẻ và tăng thị phần của tôi lên và sau đó không dễ bị tổn thương
đối với bất kì ai. Như thế bất cứ hiệu quả nào chúng tôi tạo ra, chúng tôi đều
chuyển cho khách hàng.”
Thí dụ, sau khi các nhà sản xuất đã dỡ hàng của
họ ở trung tâm phân phối Wal-Mart, Wal-Mart cần giao các mặt hàng đó theo các
cụm nhỏ cho mỗi siêu thị của nó. Như thế Wal-Mart có các xe tải đi khắp nước
Mĩ. Walton nhanh chóng nhận ra rằng nếu ông kết nối các lái xe của mình bằng
radio và vệ tinh, sau khi họ dỡ hàng ở một siêu thị Wal-Mart nào đó, xe có thể
đi vài dặm nữa để lấy hàng từ một nhà sản xuất, thế nên họ không quay về với xe
không và như thế Wal-Mart có thể tiết kiệm chi phí từ nhà sản xuất đó. Vài xu ở
đây, mấy xu ở đó, và kết quả là khối lượng, phạm vi, quy mô nhiều hơn.
Trong cải thiện chuỗi cung của mình, Wal-Mart
không để mối liên kết nào không bị đụng tới. Trong khi tôi đi xem trung tâm
phân phối Wal-Mart tại Bentonville, tôi để ý thấy một số thùng quá to để đi lên
băng tải và được các nhân viên Wal-Mart lái các xe tải mini, đeo tai nghe, di
chuyển trên các pallet. Một máy tính theo dõi mỗi nhân viên kéo được bao nhiêu
pallet một giờ để xếp lên các xe tải cho các siêu thị khác nhau, và một giọng
nói máy tính bảo mỗi người trong số họ liệu họ đạt hay chưa đạt kế hoạch. “Bạn
có thể chọn giọng nói máy tính là giọng đàn ông hay giọng phụ nữ, và bạn có thể
chọn tiếng Anh hay tiếng Tây Ban Nha,” Rollin Ford, phó chủ tịch điều hành của
Wal-Mart, người giám sát chuỗi cung và hướng dẫn tôi đi thăm, giải thích.
Vài năm trước, những người di chuyển pallet này
nhận những chỉ thị viết trên giấy về việc lôi pallet nào đó ở đâu và xếp nó lên
xe tải nào, nhưng Wal-Mart khám phá ra rằng cấp cho họ một tai nghe để đeo với
giọng nói máy tính thật để chỉ dẫn họ, các lái xe có thể dùng cả hai tay và
không phải mang các mẩu giấy. Và bằng khiến giọng nói liên tục nhắc nhở họ liệu
họ vượt hay chưa đạt sự mong đợi, “chúng tôi tăng năng suất”, Ford nói. Chính hàng
triệu đổi mới nho nhỏ như thế này là cái làm cho chuỗi cung của Wal-Mart khác
biệt.
Nhưng, Glass nói, đột phá thực sự là khi
Wal-Mart nhận ra rằng trong khi nó phải là một người mặc cả cứng rắn với các
nhà sản xuất về giá, đồng thời cả hai phải cộng tác để tạo ra giá trị cho nhau
theo chiều ngang nếu Wal-Mart sẽ tiếp tục giữ chi phí giảm. Wal-Mart là một
trong những công ti đầu tiên đưa máy tính vào để theo dõi bán hàng và hàng tồn
của siêu thị và là công ti đầu tiên phát triển một mạng tin học hoá nhằm chia
sẻ thông tin với các nhà cung cấp. Lí thuyết của Wal-Mart là, mỗi người có càng
nhiều thông tin về khách hàng nhấc mặt hàng nào khỏi kệ hàng, việc mua hàng của
Wal-Mart càng hiệu quả, các nhà cung cấp của nó có thể thích ứng càng nhanh hơn
đối với sự thay đổi cầu của thị trường.
1983, Wal-Mart đầu tư các máy thanh toán điểm
bán hàng [Point-of-Sale:POS], đồng thời kéo doanh số lên và theo dõi giảm hàng
tồn để tái cấp hàng nhanh chóng. Bốn năm sau, nó lắp đặt một hệ thống vệ tinh
quy mô lớn nối tất cả các siêu thị về tổng hành dinh công ti, cấp dữ liệu tồn
kho thời gian thực cho hệ thống máy tính tập trung của Wal-Mart và dọn đường
cho một chuỗi cung được bôi trơn bởi thông tin và thúc mạnh đến nguyên tử cuối
cùng của tính hiệu quả. Một nhà cung cấp lớn bây giờ có thể nối vào hệ thống
extranet riêng, Retail Link, của Wal-Mart để xem chính xác các sản phẩm của nó
được bán ra sao và khi có thể cần để tăng sản xuất.
“Mở cơ sở dữ liệu bán và kho hàng cho các nhà
cung cấp là cái biến Wal-Mart thành tổ chức mạnh hiện nay, Rena Granofsky hội
viên cấp cao ở J. C. Williams Group Ltd., một hãng tư vấn bán lẻ ở Toronto, nói
trong bài báo 2002 Computerworld về Wal-Mart. “Trong khi đối thủ cạnh tranh bảo
vệ thông tin bán hàng, Wal-Mart tiếp cận các nhà cung cấp của mình cứ như họ là
các hội viên, không như các đối thủ, Granofsky nói. Bằng thực hiện chương trình
lập kế hoạch, lập dự báo cộng tác (CPRF), Wal-Mart bắt đầu một chương trình kho
hàng vừa khớp thời gian (just-in-time) làm giảm chi phí vận chuyển cho cả nhà bán
lẻ lẫn các nhà cung cấp của nó. ‘Có rất ít hàng tồn trong chuỗi cung bởi vì hệ
thống đó,’ Granofsky nói.” Nhờ tính hiệu quả của riêng chuỗi cung của nó, chi
phí hàng hoá của Wal-Mart ước lượng 5 đến 10 phần trăm ít hơn chi phí của hầu
hết các đối thủ cạnh tranh của nó.
Hiện nay, trong đổi mới gần nhất về chuỗi cung,
Wal-Mart đã đưa ra chip RFID (Radio Frequency IDentification: Nhận diện Tần số
Vô tuyến), gắn vào mỗi pallet và thùng hàng đến Wal-Mart, thay cho mã vạch cần
phải được quét từng cái một và có thể bị rách hay vấy bẩn. Tháng Sáu 2003,
Wal-Mart đã thông báo cho một trăm nhà cung cấp hàng đầu của nó là vào
1-1-2005, tất cả các pallet và thùng mà họ giao cho các trung tâm phân phối
Wal-Mart phải được gắn các thẻ RFID. (Theo RFID Journal, “RFID là một từ khái
quát cho các công nghệ dùng sóng vô tuyến để tự động nhận diện người hay đồ
vật. Có nhiều phương pháp nhận diện, nhưng phương pháp phổ biến nhất là lưu một
dãy số nhận diện người hay đồ vật, và có lẽ các thông tin khác, trên một vi
mạch gắn với một anten- chip và anten cùng nhau được gọi là một transponder
[máy phát lại] hay một thẻ RFID. Anten cho phép chip phát thông tin nhận diện
cho một máy đọc. Máy đọc biến sóng vô tuyến được phản xạ lại từ thẻ RFID thành
thông tin số sau đó có thể chuyển qua máy tính có thể tận dụng nó.”) RFID sẽ
cho phép Wal-Mart theo dõi bất cứ pallet hay thùng nào ở mọi giai đoạn của
chuỗi cung của nó và biết chính xác bên trong có sản phẩm nào từ nhà sản xuất
nào, với thời gian hết hạn nào. Nếu một món hàng tạp phẩm phải được cất ở một
nhiệt độ nhất định, thẻ RFID sẽ nói cho Wal-Mart khi nhiệt độ quá cao hay quá
thấp. Bởi vì mỗi thẻ này tốn cỡ 20¢, Wal-Mart bây giờ dành chúng cho các thùng
to và pallet, chứ không phải từng món hàng. Nhưng đây rõ ràng là làn sóng của
tương lai.
“Khi có RFID,” Rollin Ford phó chủ tịch cung ứng
của Wal-Mart nói, “bạn thấu hiểu hơn.” Bạn có thể cho biết thậm chí nhanh hơn,
thứ Sáu các siêu thị nào bán nhiều dầu gội đầu hơn và chủ Nhật siêu thị nào, và
liệu người gốc Tây Ban Nha thích mua nhiều vào tối thứ Bảy hơn là thứ Hai ở các
siêu thị lân cận. “Khi tất cả thông tin này được nạp vào các mô hình cầu của
chúng tôi, chúng tôi có thể trở nên hiệu quả hơn về khi nào sản xuất [ra một
sản phẩm] và khi nào giao nó rồi đặt nó vào chính xác đúng chỗ trong xe tải sao
cho nó có thể chảy hiệu quả hơn,” Ford nói thêm. “Chúng tôi thường đã phải đếm
từng món, và việc quét đọc nó [ở đầu nhận] là chỗ tắc nghẽn. Bây giờ [với
RFID], chúng tôi chỉ đọc toàn bộ pallet, và nó bảo có tất cả ba chục món bạn đã
đặt và mỗi thùng cho bạn biết, ‘Tôi là thế này và tôi cảm thấy thế này, màu của
tôi là thế này, tôi ở trong tình trạng tốt’ – cho nên nó làm cho việc tiếp nhận
dễ hơn rất nhiều.” Jeannie Tharrington phát ngôn viên của Procter & Gamble
nói cho tờ trực tuyến Salon.com (20-9-2004) về nước đi của Wal-Mart đến RFID:
“Chúng tôi thấy việc này có lợi cho toàn bộ chuỗi cung. Ngay bây giờ các mức
hết tồn kho của chúng tôi là cao hơn chúng tôi muốn và chắc chắn cao hơn mức
người tiêu dùng muốn, và tôi nghĩ công nghệ này có thể giúp chúng tôi giữ các
sản phẩm trên kệ thường xuyên hơn.” RFID sẽ cũng cho phép sắp xếp chuỗi cung
lại nhanh hơn khi đối phó với các sự kiện.
Trong các cơn bão, các quan chức Wal-Mart bảo
tôi, Wal-Mart biết là người ta ăn các thứ như Pop-Tarts – các món ăn dễ trữ, để
lâu được –nhiều hơn và các siêu thị của họ cũng bán trò chơi trẻ em không cần
điện và có thể thay thế TV nhiều hơn. Nó cũng biết là khi bão đến, người ta có
xu hướng uống nhiều bia hơn. Như thế một phút sau khi nhà dự báo thời tiết của
Wal-Mart nói cho tổng hành dinh rằng một cơn bão đang đến Florida, chuỗi cung
của nó tự động điều chỉnh một cơ cấu hàng hợp với bão cho các siêu thị ở
Florida – ban đầu nhiều bia hơn, sau đó nhiều Pop-Tart hơn.
Wal-Mart liên tục tìm cách mới để cộng tác với
các khách hàng của mình. Mới gần đây, nó làm cả ngân hàng. Nó thấy ở các vùng
có nhiều dân gốc Tây Ban Nha, nhiều người không có quan hệ với ngân hàng và bị
các quầy kí séc lấy tiền mặt [check-cashing] với giá cắt cổ. Cho nên Wal-Mart
chào cho họ check cashing lương, phiếu chuyển tiền, chuyển tiền, và thậm chí
các dịch vụ chi trả hoá đơn cho các khoản thông thường như điện - tất cả với
phí rất thấp. Wal-Mart có năng lực nội tại để làm việc đó cho nhân viên của nó
và đơn giản chuyển nó thành một việc kinh doanh bên ngoài.
QUÁ NHIỀU VỀ MỘT CÁI TỐT
Đáng tiếc cho Wal-Mart, cũng các nhân tố thúc
đẩy bản năng liên tục đổi mới của nó- sự cô lập khỏi thế giới, nhu cầu của nó
đào sâu vào bên trong mình, nhu cầu của nó để kết nối các vị trí hẻo lánh vào
một chuỗi cung- cũng là rắc rối của nó. Hầu như không nói quá Bentonville,
Arkansas cô lập thế nào khỏi dòng chảy các cuộc tranh cãi về lao động và nhân
quyền, và dễ hiểu làm sao công ti cách li, bị ám ảnh về giá rẻ này có thể đã đi
quá ở một số tập quán của nó.
Sam Walton đã nuôi dưỡng không chỉ một loại truy
tìm liên tục tính hiệu quả để cải thiện chuỗi cung của Wal-Mart mà cả một mức
độ của một thời kì không thương xót. Tôi nói về mọi thứ từ tập quán mới bày ra
của Wal-Mart về giữ các công nhân làm đêm trong các siêu thị của nó, đến cho
phép các công ti bảo dưỡng cho nó dùng những người nhập cư bất hợp pháp làm
người trông nom, đến vai trò của nó với tư cách bị đơn trong vụ kiện nhân quyền
lớn nhất trong lịch sử, đến sự từ chối của nó để đặt các tạp chí nào đó- như
Playboy- trên các kệ hàng của nó, ngay cả ở các thị trấn nhỏ nơi Wal-Mart là
cửa hàng lớn duy nhất. Đấy là tất cả ngoài sự thực rằng một số đối thủ cạnh
tranh lớn nhất của Wal-Mart than phiền rằng họ phải cắt các phúc lợi y tế và
tạo ra một tầng lớp lương thấp hơn để cạnh tranh với Wal-Mart, trả lương thấp
hơn và bảo đảm [phúc lợi] ít hơn hầu hết các công ti lớn (sẽ bàn về việc này
muộn hơn). Ta chỉ có thể hi vọng rằng tất cả tiếng xấu mà Wal-Mart nhận được
vài năm vừa qua sẽ buộc nó hiểu rằng có ranh giới tế nhị giữa một chuỗi cung
toàn cầu siêu hiệu quả giúp người ta tiết kiệm tiền và cải thiện cuộc sống của
họ và một chuỗi cung theo đuổi cắt chi phí và lãi gộp đến mức bất cứ lợi ích xã
hội nào được một tay mang biếu, bị tay khác lấy mất.
Wal-Mart là Trung Quốc của các công ti. Nó có
rất nhiều tác dụng đòn bẩy để có thể nghiền nát bất cứ nhà cung cấp nào đến nửa
xu cuối cùng. Và nó không hề do dự dùng năng lực của nó để kích các nhà cung
cấp nước ngoài và trong nước của nó chống lẫn nhau.
Một số nhà cung cấp tìm được cách thịnh vượng
dưới áp lực và trở nên tốt hơn ở cái họ làm. Nếu tất cả các nhà cung cấp của
Wal-Mart bị Wal-Mart vắt kiệt, thì Wal-Mart sẽ không còn nhà cung cấp nào. Cho
nên hiển nhiên nhiều trong số họ phát đạt như các đối tác của Wal-Mart. Nhưng rõ
ràng một số đã phải biến áp lực giá không ngớt của Wal-Mart thành lương và phúc
lợi thấp cho nhân viên của họ hay nhìn việc kinh doanh của họ di sang Trung
Quốc, nơi chuỗi cung của Wal-Mart hút 18 tỉ dollar hàng hoá từ 5000 nhà cung
cấp Trung Quốc. “Nếu Wal-Mart là một nền kinh tế riêng, nó được xếp hạng là đối
tác thương mại thứ tám của Trung Quốc, trên Nga, Úc, và Canada,” Xu Jun, phát
ngôn viên của Wal-Mart Trung Quốc, nói cho China Business Weekly (29-11-2004).
Thế hệ kế tiếp đối với sự lãnh đạo của Sam
Walton có vẻ nhận ra rằng nó cần cả một hình ảnh và một thực tại để sửa.
Wal-Mart sẽ điều chỉnh đến đâu còn phải xem. Nhưng khi tôi hỏi CEO của
Wal-Mart, H. Lee Scott Jr., trực tiếp về các vấn đề này, ông đã không lẩn
tránh, thực ra ông muốn nói về nó. “Cái tôi nghĩ mình phải làm là thể chế hoá
cảm nhận nghĩa vụ này với xã hội theo cùng phạm vi như chúng tôi đã thể chế hoá
cam kết với khách hàng,” Scott nói. “Thế giới đã thay đổi và chúng tôi đã bỏ lỡ
điều đó. Chúng tôi đã tin rằng ý định tốt và các cửa hàng tốt và giá tốt sẽ
khiến người dân thứ lỗi cho cái chúng tôi chưa tốt, và chúng tôi đã sai.” Trong
các lĩnh vực nhất định, ông nói thêm, “chúng tôi không tốt như chúng tôi phải
là. Chúng tôi phải làm tốt hơn.”
Một xu hướng mà Wal-Mart cứ khăng khăng nó không
chịu trách nhiệm là offshoring chế tác. “Chúng ta sẽ khá hơn nhiều nếu có thể
mua được hàng hoá sản xuất ở Hoa Kì,” Glass nói. “Tôi mất hai năm đi quanh đất
nước này thử khuyên người ta sản xuất ở đây. Chúng tôi sẽ trả nhiều hơn để mua
ở đây bởi vì các cơ sở chế tác ở các thành phố đó [sẽ tạo việc làm cho] những
người mua hàng ở các siêu thị của chúng tôi. Sanyo đã có một nhà máy tại đây [ở
Arkansas] sản xuất TV cho Sears, và Sears cắt họ đi, cho nên họ quyết định đóng
cửa nhà máy và di phần sang Mexico và phần sang Châu Á. Thống đốc bang chúng
tôi hỏi nếu chúng tôi có thể giúp. Chúng tôi quyết định sẽ mua máy TV của Sanyo
[nếu họ giữ nhà máy ở Arkansas], và họ không muốn làm điều đó. Họ muốn di
chuyển nó, và [thống đốc] thậm chí nói chuyện với gia đình [chủ người Nhật] để
thử thuyết phục họ ở lại. Giữa các nỗ lực của ông và của chúng tôi, chúng tôi
thuyết phục họ ở lại. Bây giờ họ là nhà sản xuất TV lớn nhất thế giới. Chúng
tôi vừa mua máy thứ năm mươi triệu từ họ. Nhưng phần lớn người dân ở nước này
đơn thuần bỏ quá trình sản xuất. Họ nói, ‘tôi muốn bán cho anh, nhưng tôi không
muốn trách nhiệm về các toà nhà và các nhân viên [và chăm sóc ý tế]. Tôi muốn
tìm nguồn từ nơi nào đó khác’. Cho nên chúng tôi buộc phải tìm nguồn hàng từ
các nơi khác trên thế giới.” Ông nói thêm, “ Một trong các mối lo của tôi là,
với việc sản xuất đi ra khỏi đất nước này, rồi một ngày tất cả chúng ta sẽ bán
hamburger cho nhau.”
Cách tốt nhất để nếm vị về quyền lực của
Wal-Mart với tư cách một lực làm phẳng toàn cầu là đi thăm Nhật Bản.
Thuyền trưởng Matthew Calbraith Perry đã mở cửa
xã hội Nhật phần lớn còn đóng đối với thế giới Phương Tây vào ngày 8-7-1853,
khi ông đến Vịnh Edo (Tokyo) với bốn tàu hơi nước màu đen tua tủa súng đại bác.
Theo Web site của Trung tâm Lịch sử Hải quân, những người Nhật, không biết rằng
tàu hơi nước đã từng tồn tại, đã bị sốc bởi cảnh tượng của chúng và nghĩ chúng
là “các con rồng phụt khói.” Thuyền trưởng Perry quay lại một năm sau, và kí
kết Hiệp ước Kanagawa với chính quyền Nhật, cho các tàu Mĩ tiếp cận đến các
cảng Shimoda và Hakodate và mở lãnh sự quán Mĩ ở Shimda. Hiệp ước này dẫn đến
sự bùng nổ thương mại giữa Nhật Bản và Hoa Kì, giúp mở cửa Nhật Bản với thế
giới Phương Tây nói chung, và được ghi công rộng rãi với việc khởi động sự hiện
đại hoá nhà nước Nhật Bản, vì người Nhật đã nhận ra họ lạc hậu đến thế nào và
gấp gáp đuổi kịp. Và họ đã đuổi kịp. Trong rất nhiều lĩnh vực, từ ô tô đến điện
tử tiêu dùng đến máy công cụ, từ Walkman của Sony đến xe Lexus, người Nhật đã
học mọi bài học từ các quốc gia Phương Tây và đi đến đánh bại chúng ta trong
chính trò chơi của chúng ta- trừ một lĩnh vực: bán lẻ, đặc biệt bán lẻ giá hạ.
Nhật Bản có thể làm cho các công ti Sony không giống ai khác, nhưng khi đến
việc bán hạ giá chúng, phải, đó là chuyện khác.
Cho nên hầu như chính xác 150 năm sau khi Thuyền
trưởng Perry kí hiệp ước đó, một hiệp ước khác ít người biết hơn đã được kí,
thực ra là một việc chung vốn kinh doanh. Gọi nó là Hiệp ước Seiyu-Wal-Mart năm
2003. Không giống Thuyền trưởng Perry, Wal-Mart đã không đột nhập vào Nhật Bản
với tàu chiến. Uy tín của nó đã đi trước, đó là vì sao nó được mời bởi Seiyu,
một chuỗi bán lẻ Nhật vật lộn một cách vô vọng để thuần hoá công thức Wal-Mart
ở Nhật Bản, một nước khét tiếng vì chống lại các siêu thị thùng lớn bán giá hạ.
Khi tôi đi tàu siêu tốc từ Tokyo đến Numazu, Nhật Bản, địa điểm mà siêu thị
Seiyu đầu tiên sử dụng các phương pháp Wal-Mart nằm cách Shimoda và lãnh sự
quán Mĩ đầu tiên khoảng một trăm dặm, người phiên dịch của New York Times chỉ
ra cho tôi. Có lẽ Thuyền trưởng Perry sẽ thích mua ở siêu thị Seiyu mới, nơi
tất cả nhạc được dẫn vào là các giai điệu Phương Tây được nghĩ ra để ru những
người mua hàng chất hàng vào các xe đẩy của họ, và là nơi anh có thể mua một bộ
com lê nam - sản xuất tại Trung Quốc- với giá 65 $ và một áo sơ mi trắng đi
cùng với giá 5 $. Đó là cái người ta gọi khắp nơi là Wal-Mart EDLP- Every Day
Low Prices [Các Giá Hạ Mỗi Ngày]- và đó là cụm từ đầu tiên mà những người của
Wal-Mart học để nói bằng tiếng Nhật.
Những ảnh hưởng làm phẳng của Wal-Mart được bày
tỏ đầy đủ ở siêu thị Seiyu tại Numazu- không chỉ các giá hạ mỗi ngày, mà là các
lối đi rộng, các pallet lớn chứa các hàng nội trợ, các kí hiệu khổng lồ chỉ các
giá thấp nhất trong mỗi loại hàng, và hệ thống máy tính chuỗi cung Wal-Mart sao
cho các nhà quản lí siêu thị có thể nhanh chóng điều chỉnh hàng tồn.
Tôi hỏi CEO của Seiyu, vì sao ông quay sang
Wal-Mart. “Lần đầu tiên tôi biết Wal-Mart là khoảng mười lăm năm trước,” Kiuchi
giải thích. “Tôi đến Dallas để xem các siêu thị Wal-Mart, và tôi nghĩ đây là
một phương pháp rất hợp lí. Nó gồm hai thứ: Một là hệ thống kí hiệu chỉ giá cả.
Rất dễ để chúng tôi hiểu nó.” Thứ hai, ông nói, là người Nhật đã nghĩ một cửa
hàng hạ giá có nghĩa là anh bán các sản phẩm rẻ với giá rẻ. Cái anh ta nhận ra
ở việc mua tại Wal-Mart, và thấy mọi thứ từ các TV plasma đến các sản phẩm ưa
thích, là, Wal-Mart bán các sản phẩm chất lượng với giá hạ.
“Tại cửa hàng ở Dallas, tôi đã chụp ảnh, và mang
các bức ảnh đó cho các đồng nghiệp ở Seiyu và bảo họ, ‘Này, chúng ta phải xem
Wal-Mart làm gì ở nửa kia của hành tinh’. Nhưng giới thiệu các bức ảnh đã là
không đủ tốt, vì làm sao bạn có thể hiểu chỉ nhìn vào các bức ảnh?” Kiuchi nhớ
lại. Cuối cùng, Kiuchi đã tiếp cận Wal-Mart, và họ đã kí một thoả thuận điều
kiện chung vốn ngày 31-12-2003. Wal-Mart mua một phần Seiyu; đổi lại, Wal-Mart
đồng ý dạy Seiyu hình thức cộng tác vô song của nó: xâu chuỗi cung toàn cầu để
đưa cho những người tiêu dùng các hàng hoá tốt nhất với giá hạ nhất.
Tuy vậy, có một việc lớn mà Seiyu phải dạy
Wal-Mart, Kiuchi bảo tôi: bán cá tươi thế nào. Các cửa hàng giá hạ và các siêu
thị Nhật đều có các bộ phận tạp phẩm, và tất cả chúng đều có bán cá cho những
người tiêu dùng Nhật rất có đầu óc phán xét. Seiyu sẽ hạ giá cá nhiều lần mỗi
ngày, theo mức giảm độ tươi.
- “Wal-Mart không hiểu cá tươi,” Kiuchi nói.
“Chúng tôi kì vọng sự giúp đỡ của họ với việc buôn bán câu khách nói chung.”
Hãy cho Wal-Mart thời gian. Tôi kì vọng rằng
trong tương lai không xa chúng ta sẽ thấy sushi Wal-Mart.
Ai đó thích cá thu nóng hơn.
LỰC LÀM PHẲNG # 8
INSOURCING [LÀM THUÊ Ở TRONG]
Các Gã mặc Áo Nâu Ngồ ngộ đó Thực sự đang Làm gì
Một trong những thứ thú vị về tìm kiếm [tư liệu]
cho cuốn sách này là sự khám phá ra đủ mọi thứ xảy ra trên thế giới quanh tôi
mà tôi chẳng có manh mối nào. Chẳng gì lí thú đến sửng sốt hơn là vén bức màn
đằng sau [công ti phát chuyển nhanh] UPS, United Parcel Service. Phải, những
người đó, những người mặc áo sơ mi màu nâu giản dị đó và lái các xe tải nâu xấu
xí đó. Hoá ra là trong khi tôi đang ngủ, UPS ù lì cổ lỗ đã trở thành một lực
khổng lồ làm phẳng thế giới.
Lại lần nữa, chính một trong các gia sư Ấn Độ
của tôi, Nandan Nilekani, CEO của Infosys, đã mách nước cho tôi đến đấy. “FedEx
và UPS phải là một trong các lực làm phẳng của anh. Họ không chỉ phát chuyển
bưu kiện, họ làm logistics [cung ứng hậu cần],” một hôm ông bảo tôi trên điện
thoại từ Bangalore. Tất nhiên, tôi xếp ý tưởng này vào hồ sơ, ghi chú để kiểm
tra cho rõ, mà chẳng có manh mối về ông ta đã ám chỉ đến cái gì. Vài tháng sau
tôi đi Trung Quốc, và khi ở đó tôi bị khổ sở vì sự mệt mỏi sau chuyến bay dài
một đêm và đang xem CNN International để cho một chút thời gian buổi sáng trôi
đi. Tại một điểm, đến một quảng cáo thương mại cho UPS, và dòng nhãn là khẩu
hiệu mới của UPS: “Thế giới của Bạn được Đồng bộ - Your World Synchronized.”
Ý nghĩ xuất hiện trong tôi: Đó phải là cái
Nandan nói về! UPS, tôi được biết, không chỉ còn chuyển bưu kiện nữa; nó đồng
bộ các chuỗi cung toàn cầu cho các công ti lớn và nhỏ. Ngày hôm sau tôi hẹn đi
thăm tổng hành dinh UPS ở Atlanta. Muộn hơn tôi đã đi dạo thăm trung tâm phân
phối UPS Worldport [Cảng Thế giới] sát ngay Sân bay Quốc tế Louisville, mà vào
ban đêm về cơ bản được tiếp quản bởi đội máy bay vận tải phản lực của UPS, vì
các bưu kiện được chuyển từ mọi nơi trên thế giới, được phân loại, và chuyển
quay lại vài giờ muộn hơn. (Đội 270 máy bay của UPS là hãng hàng không lớn thứ
mười một trên thế giới). Cái tôi khám phá ra trong các cuộc viếng thăm này
không phải là UPS của thời cha bạn. Phải, UPS vẫn kéo vào hầu hết của 36 tỉ $
doanh thu của nó bằng cách chuyển hơn 1,3 triệu bưu kiện mỗi ngày từ điểm A đến
điểm B. Nhưng đằng sau bề mặt vô hại đó, công ti được thành lập ở Seattle năm
1907 như một công ti dịch vụ đưa tin đã tái phát minh mình như một nhà quản lí
chuỗi cung năng động.
Hãy suy xét điều này: Nếu bạn có một laptop
Toshiba vẫn còn trong thời hạn bảo hành và bị hỏng và bạn gọi Toshiba để họ sửa
nó, Toshiba sẽ bảo bạn đưa nó đến một hiệu UPS và để họ chuyển nó cho Toshiba,
và máy sẽ được sửa và chuyển lại cho bạn. Nhưng đây là cái họ không nói cho
bạn: UPS không chỉ nhận và giao máy xách tay Toshiba của bạn. UPS thực sự chữa
máy của bạn trong xưởng riêng dành cho sửa chữa máy tính và máy in do UPS vận
hành ở trung tâm Louisville. Tôi đã dạo thăm trung tâm đó chờ đợi sẽ thấy chỉ
các bưu kiện di chuyển quanh, và thay vào đó tôi thấy mình mặc một áo khoác
xanh, trong một phòng đặc biệt sạch, theo dõi các nhân viên UPS thay các bo
mạch chính trong các máy xách tay Toshiba bị hỏng. Toshiba đã gây ra vấn đề về
hình ảnh nhiều năm trước, với một số khách hàng kết luận rằng quá trình sửa các
máy hỏng của nó quá kéo dài. Thế nên Toshiba đến UPS và yêu cầu nó thiết kế một
hệ thống tốt hơn. UPS bảo, “Này, thay cho việc nhận máy từ khách hàng của anh,
đưa đến trung tâm của chúng tôi, rồi đưa nó từ trung tâm của chúng tôi đến cơ
sở sửa chữa của các anh và sau đó chuyển trở lại trung tâm của chúng tôi và sau
đó từ trung tâm của chúng tôi đến khách hàng của các anh, hãy cắt tất cả các
bước trung gian. Chúng tôi, UPS, sẽ nhận nó, tự chúng tôi chữa nó, và chuyển
thẳng lại cho khách hàng của các anh.” Bây giờ có thể gửi máy xách tay Toshiba
của bạn vào một ngày, khiến nó được sửa ngày tiếp theo, và nhận lại nó vào ngày
thứ ba. Các thợ sửa chữa của UPS đều được Toshiba cấp giấy chứng nhận, và than
phiền của khách hàng giảm xuống đột ngột. Nhưng đấy chỉ là mảnh nhỏ của cái UPS
làm ngày nay. Ăn pizza Papa John muộn à? Nếu bạn thấy xe cung ứng hiệu Papa
John đi qua, hỏi ai phái lái xe và lên lịch trình lấy hàng cung cấp, như cà
chua, nước xốt pizza, và hành. Câu trả lời: UPS. Hiện nay UPS vào bên trong
nhiều công ti và tiếp quản các xe có nhãn hiệu của họ để đảm bảo giao đúng giờ,
trong trường hợp của Papa John bao gồm cả lấy bột pizza từ các lò bánh đến đại
lí vào thời điểm chính xác mỗi ngày. Chán mua giày tennis ở siêu thị ư? Lên
mạng và đặt một đôi Nike từ Web site của nó, Nike.com. Đơn hàng, tuy vậy, thực
sự gửi đến UPS, và một nhân viên UPS lấy, kiểm tra, đóng gói, và giao giày của
bạn được đặt trực tuyến từ một kho hàng ở Kentucky do UPS quản lí. Như trên nếu
bạn đặt đồ lót nào đó từ Jockey.com. Các nhân viên UPS quản lí các sản phẩm
Jockey ở một nhà kho UPS, sẽ thực sự điền đơn hàng, bỏ nó vào túi, gắn nhãn nó,
và giao nó cho bạn. Máy in HP của bạn hỏng ở Châu Âu hay Mĩ Latin? Thợ sửa ở
thực địa, người đến nhà bạn sửa nó, là người làm việc cho UPS, UPS quản lí các
bộ phận thay linh kiện và sửa chữa cho HP ở các thị trường đó. Đặt cá nhiệt đới
nào đó từ các Trang trại Segrest ở Florida được UPS giao tại cửa cho bạn ở
Canada? UPS làm việc với một công ti để phát triển cách đóng gói đặc biệt cho
cá sao cho chúng không bị thương khi đi qua hệ thống phân loại của UPS. Cá thậm
chí còn được gây mê nhẹ cho du hành an toàn (như trẻ con uống thuốc chống say
Dramamine). “Chúng tôi muốn chúng có một chuyến đi thoải mái,” Steve Holmes
người phát ngôn của UPS nói.
Cái gì xảy ra ở đây? Nó là một quá trình được
gọi là insourcing - một hình thức hoàn toàn mới về cộng tác và tạo giá trị theo
phương nằm ngang, do thế giới phẳng làm cho có thể và làm phẳng nó còn nhiều
hơn nữa. Trong các mục trước tôi đã thảo luận vì sao xâu chuỗi cung là quan
trọng đến vậy trong thế giới phẳng. Nhưng không phải mọi công ti, quả thực rất
ít công ti, có đủ sức để phát triển và hỗ trợ một chuỗi cung toàn cầu phức tạp
cỡ quy mô và phạm vi mà Wal-Mart đã phát triển. Đó là cái đã sinh ra
insourcing. Insourcing xảy ra bởi vì một khi thế giới trở nên phẳng, người nhỏ
có thể hành động lớn – các công ti nhỏ đột ngột có thể thấy khắp thế giới. Một
khi họ đã thấy, họ thấy nhiều chỗ nơi họ có thể bán hàng của mình, sản xuất
hàng của mình, hay mua nguyên liệu của họ theo cách hữu hiệu hơn. Nhưng nhiều
trong số họ hoặc không biết thực hiện tất cả các thứ này hay không thể có đủ
sức để tự mình cai quản một chuỗi cung toàn cầu phức tạp. Nhiều công ti lớn đã
không muốn quản lí độ phức tạp này, mà họ cảm thấy không phải là một phần của
khả năng cốt lõi của họ. Nike thích tiêu tiền và năng lực của mình để thiết kế
giày tennis tốt hơn, chứ không cho các chuỗi cung.
Điều này tạo ra cơ hội kinh doanh toàn cầu hoàn
toàn mới cho các hãng giao nhận bưu kiện như UPS. Năm 1996, UPS đi vào kinh
doanh về “các giải pháp thương mại được đồng bộ”. Nó đã tiêu 1 tỉ $ kể từ đó để
mua hai mươi lăm hãng logistics và giao nhận toàn cầu khác nhau để có thể phục
vụ hầu như bất cứ chuỗi cung nào từ một góc đến góc kia của trái đất phẳng.
Việc kinh doanh cất cánh đúng khoảng năm 2000. Tôi thích thuật ngữ “insourcing”
bởi vì các kĩ sư UPS đến thẳng bên trong công ti của bạn; phân tích các quá
trình sản xuất, đóng gói, và giao hàng của nó; và sau đó thiết kế, tái thiết
kế, và quản lí toàn bộ chuỗi cung của bạn. Và, nếu cần, ngay cả tài trợ các
phần việc đó, như các khoản phải thu và các khoản thanh toán COD (Cash On
Delivery- Thu tiền khi giao hàng). Ngày nay có các công ti (nhiều trong số đó
không muốn tên của họ được nhắc đến) không hề còn chạm đến các sản phẩm riêng
của họ nữa. UPS giám sát toàn bộ hành trình từ nhà máy đến kho hàng đến khách
hàng đến sửa chữa. Nó thậm chí còn thu tiền từ khách hàng nếu cần. Hình thức
cộng tác sâu này, cần phải có một lượng tin cậy và mật thiết lớn giữa UPS, các
khách hàng của nó, và khách hàng của các khách hàng của nó, là một lực làm
phẳng mới vô song.
- “Anh có biết đa số các khách hàng và đối tác
của chúng tôi là ai? Các doanh nghiệp nhỏ,” chủ tịch và CEO của UPS Mike Eskew
nói. “Đúng thế … Họ yêu cầu chúng tôi biến họ thành toàn cầu. Chúng tôi giúp
các công ti này đạt sự bình đẳng với các gã lớn.”
Thực vậy, khi bạn là một doanh nghiệp nhỏ hay
một cá nhân làm việc ở nhà, và bạn có thể plug [cắm] vào UPS và khiến họ thành
nhà quản lí chuỗi cung toàn cầu của bạn, bạn có thể ra vẻ là bạn lớn hơn nhiều
so với bạn là. Khi kẻ nhỏ có thể hành động lớn, nó làm phẳng sân chơi còn hơn
nữa. UPS đã mua Mail Boxes, Etc. (bây giờ là “The UPS Store” ở Hoa Kì) để có
thể cung cấp cho các cá nhân và các doanh nghiệp nhỏ sức mạnh của các dịch vụ
chuỗi cung toàn cầu của nó. Nhưng UPS cũng giúp [công ti] lớn hành động nhỏ.
Khi bạn là một tập đoàn khổng lồ, như HP, và bạn có thể khiến các bưu kiện được
giao hay hàng hoá được sửa chữa nhanh chóng ở bất cứ đâu trên thế giới, bạn có
thể hành động thực sự nhỏ.
Ngoài ra, bằng làm cho giao hàng và dịch vụ khắp
thế giới siêu hiệu quả và siêu nhanh –và với khối lượng khổng lồ- UPS giúp làm
phẳng các rào cản hải quan và hài hoà hoá thương mại bằng khiến ngày càng nhiều
người chấp nhận cùng các quy tắc và các nhãn và các hệ thống theo dõi để chuyên
chở hàng hoá. UPS có một nhãn thông minh trên tất cả các bưu kiện của nó để bưu
kiện có thể được theo dõi và lần vết ở bất cứ đâu trong mạng lưới của nó.
Làm việc với Cục Hải Quan Mĩ, UPS đã thiết kế
một phần mềm cho phép hải quan nói với UPS, “tôi muốn xem bất kể bưu kiện nào
chuyển qua trung tâm WorldPort của các anh được gửi đi từ Cali, Colombia, đến
Miami bởi ai đó có tên là Carlos.” Hay, “tôi muốn xem bất cứ bưu kiện nào được
gửi từ Đức sang Mĩ bởi ai đó có tên Osama.” Khi bưu kiện đến để phân loại, các
máy tính UPS sẽ tự động định tuyến bưu kiện đó đến một nhân viên hải quan ở trung
tâm UPS. Một cách tay được điều khiển bằng máy tính theo nghĩa đen sẽ đẩy nhẹ
nó khỏi băng tải và vứt nó vào một thùng để xem xét kĩ hơn. Nó làm cho quá
trình kiểm tra hiệu quả hơn và không gây gián đoạn dòng chảy chung của các bưu
kiện. Hiệu quả này về thời gian và quy mô tiết kiệm tiền của các khách hàng của
UPS, cho phép họ quay vòng vốn và tài trợ nhiều đổi mới hơn. Song mức cộng tác
cần đến giữa UPS và khách hàng của nó là khác thường.
Plow & Hearth là một nhà bán lẻ lớn theo
catalog ở trong nước và trên Internet ở quy mô quốc tế chuyên về “Các Sản phẩm
cho Sinh hoạt Thôn dã –Products for Country Living.” Một hôm P&H đến UPS và
nói rằng quá nhiều đồ đạc được giao của họ đến với các khách hàng với một mẩu
bị vỡ. UPS có ý tưởng nào không? UPS cử “các kĩ sư đóng gói” của nó đến và tiến
hành một seminar về đóng gói cho nhóm thu mua hàng của P&H. UPS cũng cung
cấp các hướng dẫn cho họ để dùng trong chọn lọc các nhà cung cấp của họ. Mục
tiêu là giúp P&H hiểu rằng các quyết định thu mua của nó từ các nhà cung
cấp phải bị ảnh hưởng không chỉ bởi chất lượng của các sản phẩm được chào, mà
bởi cả các sản phẩm này được đóng gói và giao thế nào. UPS không thể giúp khách
hàng của nó, P&H, mà không nhìn sâu vào bên trong việc kinh doanh của nó và
sau đó vào việc kinh doanh của các nhà cung cấp của nó - họ dùng các thùng và
vật liệu đóng gói nào. Đó là insourcing. Hãy xét sự cộng tác hiện nay giữa
những người bán eBay, UPS, PayPal, và những người mua eBay. Thí dụ tôi chào bán
một gậy đánh golf trên eBay và bạn quyết định mua nó. Tôi e-mail cho bạn một
hoá đơn PayPal có tên và địa chỉ của bạn. Đồng thời, eBay cho tôi một icon trên
Web site của nó để in ra một nhãn thư cho bạn. Khi tôi in nhãn thư đó ra trên
máy in của tôi, nó hiện ra với một mã vạch theo dõi của UPS trên đó. Đồng thời,
UPS, qua hệ thống máy tính của nó, tạo ra một số theo dõi tương ứng với nhãn
đó, số này được tự động e-mail cho bạn - người đã mua gậy đánh golf của tôi –
cho nên tự mình bạn có thể theo dõi, trực tuyến, bưu kiện ấy trên cơ sở đều đặn
và biết chính xác khi nào nó sẽ tới bạn.
Nếu UPS đã không làm việc kinh doanh này, ai đó
hẳn đã phải phát minh ra nó. Với rất nhiều người làm việc xa nhà thông qua các
chuỗi cung toàn cầu theo chiều ngang, ai đó phải lấp các lỗ hổng không thể
tránh khỏi và siết chặt các mối yếu. Kurt Kuehn, phó chủ tịch cấp cao của UPS
về bán hàng và marketing, nói, “Gã bán linh kiện máy ở Texas lo rằng khách hàng
ở Malaysia là một rủi ro tín dụng. Chúng tôi bước vào như một nhà môi giới được
tin cậy. Nếu chúng tôi kiểm soát gói hàng đó, chúng tôi có thể thu tiền tuỳ
thuộc vào sự chấp thuận và loại bỏ thư tín dụng. Sự tin cậy có thể được tạo ra
qua các quan hệ cá nhân hay qua các hệ thống và kiểm soát. Nếu không có sự tin
cậy, bạn có thể dựa vào một nhà gửi hàng, không giao [bưu kiện của bạn] cho đến
khi anh ta trả tiền. Chúng tôi có nhiều khả năng hơn một ngân hàng để quản lí
việc này, vì chúng tôi nắm bưu kiện và mối quan hệ liên tục với khách hàng như
[tài sản] đảm bảo, nên chúng tôi có hai điểm mạnh.”
Hơn sáu mươi công ti đã chuyển hoạt động của họ
đến gần trung tâm UPS hơn ở Louisville kể từ 1997, như thế họ có thể làm các
thứ và gửi chúng đi thẳng từ trung tâm, mà không phải lưu kho. Nhưng không chỉ
có các gã nhỏ được lợi từ logistics tốt hơn và các chuỗi cung hiệu quả hơn mà
insourcing có thể cung cấp. Năm 2001, Ford Motor Co. giao hệ thống phân phối
rối ren và chậm chạp của mình cho UPS, cho phép UPS đi sâu vào bên trong Ford
để hình dung ra các vấn đề là gì và làm nhẵn chuỗi cung của nó.
“Trong nhiều năm, nguyên nhân suy sụp của các
đại lí Ford đã là hệ thống giống Rube Goldberg của nhà sản xuất ôtô cho việc
đưa xe từ nhà máy đến showroom,” BusinessWeek tường thuật trong số ngày
19-7-2004. “Xe có thể mất cả tháng mới đến - tức là, khi chúng không bị mất dọc
đường. Và Ford Motor Co. đã không luôn có khả năng nói cho các đại lí của mình
chính xác cái gì đến, hay thậm chí có gì trong kho hàng ở ga xe lửa gần nhất.
‘Chúng tôi đã mất theo dõi cả một đoàn tàu lửa chở xe’, Jery Reynolds, chủ của
Prestige Ford ở Garland, Texas, nhớ lại. ‘Thật là điên rồ’.” Nhưng sau khi UPS
đã đội mũ Ford, “các kĩ sư UPS … đã thiết kế lại hoàn toàn mạng lưới giao hàng
Bắc Mĩ của Ford, hợp lí hoá lại mọi thứ từ lộ trình xe lấy từ nhà máy đến chúng
được xử lí ra sao ở các trung tâm phân loại khu vực”- kể cả dán mã vạch lên
kính chắn gió của 4 triệu xe ra khỏi các nhà máy của Ford để chúng có thể được
theo dõi hệt như các bưu kiện. Kết quả là, UPS đã cắt ngắn 40 phần trăm thời
gian xe đến các đại lí, xuống còn trung bình mười ngày. BusinessWeek tường thuật:
“Việc đó tiết kiệm cho Ford hàng triệu vốn lưu động mỗi năm và làm cho 6.500
đại lí của nó dễ theo dõi các model có nhu cầu nhất… ‘Đó là sự biến đổi kinh
ngạc nhất mà tôi từng thấy,’ Reynolds ngạc nhiên. ‘Bình luận cuối cùng của tôi
cho UPS là: Các anh có gửi các bộ phận cho tôi như thế không’?”
UPS duy trì một think-tank, Bộ phận Vận trù học,
ở Timonium, Maryland, nghiên cứu các thuật toán chuỗi cung. “Trường phái” toán
học này được gọi là “công nghệ luồng bưu kiện,” và được thiết kế để liên tục
khớp việc điều động xe tải, tàu thuỷ, máy bay và năng lực phân loại của UPS với
luồng các bưu kiện ngày đó khắp thế giới. “Hiện nay chúng tôi có thể thay đổi
về mạng lưới trong mấy giờ để điều chỉnh theo khối lượng,” UPS CEO Eskew nói.
“Tôi tối ưu hoá toàn bộ chuỗi cung thế nào là bí quyết toán [học].” Nhóm sáu
mươi người của UPS ở Timonium chủ yếu gồm những người có bằng kĩ thuật và toán,
kể cả nhiều tiến sĩ.
UPS cũng dùng các nhà khí tượng và các nhà phân
tích đe doạ chiến lược riêng của mình để theo dõi các cơn bão khí tượng và địa
chính trị mà nó sẽ phải giải quyết trong bất cứ ngày cho trước nào. Để bôi trơn
hơn nữa cho các chuỗi cung của nó, UPS là người sử dụng riêng lớn nhất của công
nghệ không dây trên thế giới, vì riêng các lái xe của nó gọi hơn 1 triệu cuộc
điện thoại một ngày trong quá trình nhận và giao các bưu kiện thông qua tám
mươi tám ngàn xe, xe tải, máy kéo, và xe máy của nó. Trong bất cứ ngày cho
trước nào, theo UPS, có thể thấy 2 phần trăm GDP của thế giới trong các xe tải
giao hàng hay xe chở bưu kiện của UPS. Chà, tôi đã nhắc đến là UPS cũng có một
nhánh tài chính của nó – UPS Capital - sẽ cấp tiền cho việc biến đổi chuỗi cung
của bạn, đặc biệt nếu bạn là một doanh nghiệp nhỏ và không có vốn.
Thí dụ, Eskew lưu ý, UPS làm ăn với một công ti
công nghệ sinh học nhỏ ở Canada bán chất dán máu, một lựa chọn khả dĩ dễ hư cho
các mũi khâu. Công ti có một thị trường gia tăng giữa các chuỗi bệnh viện lớn,
nhưng nó có vấn đề theo kịp với cầu và đã không thể kiếm được tài trợ. Nó có
các trung tâm phân phối ở bờ Đông và bờ Tây. UPS đã thiết kế lại hệ thống của
công ti dựa vào một trung tâm tủ lạnh ở Dallas và cấp tài trợ cho nó qua UPS
Capital. Kết quả, Eskew nói, là ít hàng tồn hơn, dòng tiền mặt tốt hơn, dịch vụ
khách hàng tốt hơn – và là một khách hàng được cấy sẵn của UPS. Một nhà sản
xuất mũ và mạng trang điểm cho cô dâu ở Montreal muốn cải thiện luồng kinh
doanh của nó với UPS. Eskew nhớ lại, “Chúng tôi thiết kế một hệ thống cho thông
quan hợp nhất, như thế mạng che mặt và mũ của họ không phải qua [biên giới]
từng cái một. Và sau đó chúng tôi đặt [hàng hoá] ở một kho hàng ở [phía bắc
bang] New York. Chúng tôi lấy các đơn hàng từ Internet, gắn nhãn lên, chúng tôi
giao bưu kiện và thu tiền, và chúng tôi đưa tiền đó qua UPS Capital vào ngân
hàng của họ bằng điện tử như thế họ nhận được tiền. Điều đó cho phép họ tham
gia các thị trường mới và tối thiểu hoá kho hàng của họ.”
Eskew giải thích, “Khi ông của chúng ta có cửa
hàng, tồn kho là cái ở trong phòng sau. Bây giờ nó là một thùng cách xa hai giờ
trên một xe chở bưu kiện, hay có thể là hơn hàng trăm [thùng] đi qua đất nước
bằng đường sắt hay máy bay, và bạn có hơn hàng ngàn [thùng] đi qua biển. Và bởi
vì tất cả chúng ta đều có khả năng nhìn vào chuỗi cung đó, chúng ta có thể điều
phối tất cả các phương thức giao thông đó.”
Thực vậy, vì những người tiêu dùng được trao
quyền hơn để kéo các sản phẩm riêng của họ qua Internet và tuỳ biến chúng [làm
chúng theo yêu cầu của khách hàng] cho chính họ, UPS thấy mình trong vị thế lí
thú để không chỉ là công ti thực sự lấy đơn hàng mà, như dịch vụ giao hàng,
cũng là công ti giao hàng cho người mua ở cửa trước. Kết quả là, các công ti
nói, “Hãy thử đẩy càng nhiều thứ tạo sự khác biệt vào cuối chuỗi cung, hơn là
vào đầu.” Và bởi vì UPS là khâu cuối trong chuỗi cung trước khi các hàng hoá
này được xếp vào các máy bay, tàu hoả, và xe tải, nó tiếp quản nhiều trong các
chức năng này, tạo ra một loại kinh doanh mới hoàn toàn được gọi là Cuối của
các Dịch vụ Cầu tàu (End of Runway Services). Ngày tôi thăm Louisville, hai nữ
nhân viên trẻ của UPS đang lắp ráp các camera Nikon, với các thẻ bộ nhớ và bao
da, mà cửa hàng nào đó đã chào như một món cuối tuần đặc biệt. Họ thậm chí đặt
chúng vào các thùng đặc biệt chỉ cho cửa hàng đó. Bằng tiếp quản chức năng này,
UPS cho các công ti nhiều quyền lựa chọn hơn để tuỳ biến các sản phẩm vào phút
cuối cùng.
UPS cũng lợi dụng đầy đủ các lực làm phẳng
Netscape và work flow. Trước 1995, tất cả việc theo dõi và lần vết các bưu kiện
UPS cho các khách hàng được làm qua một call center. Bạn gọi một số UPS 800 và
hỏi nhân viên trực bưu kiện của bạn ở đâu. Trong tuần trước Nô-en, các nhân
viên tổng đài UPS trả lời sáu trăm ngàn cuộc gọi trong những ngày cao điểm. Mỗi
cuộc gọi đó đã tốn của UPS 2,1 $ để xử lí. Rồi, suốt các năm 1990, khi ngày
càng nhiều khách hàng của UPS được trao quyền và thoải mái với Internet, và vì
hệ thống theo dõi và lần vết riêng của nó được cải thiện với những tiến bộ về
công nghệ không dây, UPS đã mời bản thân khách hàng của mình theo dõi qua
Internet, với một chi phí đối với UPS giữa 5¢ và 10 ¢ một truy vấn.
“Như thế chúng tôi đã giảm đột ngột các chi phí
dịch vụ của chúng tôi và tăng dịch vụ,” Ken Sternad phó chủ tịch UPS nói, đặc
biệt vì hiện nay UPS xử lí trung bình 7 triệu truy vấn theo dõi một ngày và 12
triệu truy vấn trong những ngày cao điểm, con số gây sửng sốt. Đồng thời, các
lái xe của nó cũng ngày càng được trao quyền hơn với DIAD – Driver Delivery
Information Acqusition Device – các dụng cụ thu nhận thông tin giao nhận của
lái xe. Đấy là các bìa kẹp hồ sơ điện tử màu nâu mà bạn luôn nhìn thấy các lái
xe UPS mang khắp nơi. Thế hệ mới nhất của chúng nói cho mỗi lái xe để mỗi bưu
kiện ở chỗ nào trong xe- chính xác ở vị trí nào trên kệ. Nó cũng bảo anh ta
điểm dừng tiếp theo của anh ta ở đâu, và nếu anh ta đi sang địa chỉ sai, hệ
thống GPS [định vị vệ tinh] gắn sẵn trong DIAD không cho phép anh ta giao bưu
kiện. Nó cũng cho phép Mẹ lên mạng và tìm ra khi nào lái xe sẽ ở lân cận bà ta
và giao bưu kiện cho bà.
Insourcing là khác xâu chuỗi cung bởi vì nó đi
xa hơn nhiều việc quản lí chuỗi cung. Bởi vì nó là logistics được bên thứ ba
quản lí, nó đòi hỏi loại cộng tác thân thiết và sâu rộng hơn nhiều giữa UPS và
các khách hàng của nó và các khách hàng của các khách hàng của nó. Trong nhiều
trường hợp ngày nay, việc UPS và các nhân viên của nó ở sâu bên trong hạ tầng
của các khách hàng của họ là cái làm cho hầu như không thể xác định ở đâu người
này dừng và người kia bắt đầu. Những người UPS không chỉ là người đồng bộ các
bưu kiện của bạn- họ đồng bộ toàn bộ công ti của bạn và sự tương tác của nó với
cả các khách hàng lẫn các nhà cung cấp.
“Đấy không còn là quan hệ người bán-khách hàng
nữa,” Eskew nói. “Chúng tôi trả lời điện thoại của bạn, chúng tôi nói với khách
hàng của bạn, chúng tôi vận hành kho hàng của bạn, chúng tôi bảo bạn cái gì bán
được và cái gì không bán được. Chúng tôi truy cập đến hệ thống thông tin của
bạn và bạn phải tin chúng tôi. Chúng tôi quản lí các đối thủ cạnh tranh, và
cách duy nhất để cho điều này hoạt động, như các nhà sáng lập của chúng tôi đã
nói cho [các chuỗi siêu thị] Gimbel và Macy, là ‘hãy tin chúng tôi’. Tôi không vi
phạm điều đó. Vì chúng tôi yêu cầu người ta bỏ một phần kinh doanh của họ [cho
chúng tôi], và điều đó thực sự cần sự tin cậy.”
UPS đang tạo ra các platform [nền] cho phép bất
cứ ai đưa việc kinh doanh của mình ra toàn cầu hoặc để cải thiện rất nhiều tính
hiệu quả của chuỗi cung của mình. Đó là một việc kinh doanh hoàn toàn mới,
nhưng UPS tin chắc nó có triển vọng hầu như vô hạn. Thời gian sẽ trả lời. Tuy
lãi gộp vẫn còn mỏng trong công việc loại này, riêng năm 2003 insourcing mang
về 2,4 tỉ $ doanh thu cho UPS. Bản năng mách bảo tôi những người mặc áo nâu ngồ
ngộ này trong các xe tải nâu là lạ này đang làm cái gì đó to lớn- cái gì đó là
có thể chỉ do sự làm phẳng thế giới và cái gì đó sẽ làm phẳng thế giới hơn
nhiều.
LỰC LÀM PHẲNG # 9
IN-FORMING [CẤP TIN]
Google, Yahoo!, MSN Web Search
Bạn tôi và tôi gặp một gã ở một quán ăn. Bạn tôi
rất bị anh ta lôi cuốn, nhưng tôi tò mò một cách ngờ vực về gã này. Sau vài
phút Googling, tôi tìm ra hắn ta đã bị bắt vì trọng tội hành hung. Mặc dù tôi
lại bị thất vọng với chất lượng của nhóm định ngày, chí ít tôi đã có khả năng
cảnh báo cho bạn mình về quá khứ dữ dội của gã này. - Lời khen từ người dùng
Goggle Tôi hoàn toàn hài lòng với dịch vụ phiên dịch. Đối tác của tôi dàn xếp
hai người làm đến để giúp phá dỡ. Đã có một sự thông tin sai: cô ta yêu cầu
những người làm đến vào 11 giờ sáng, và dịch vụ lao động gửi họ đến lúc 8:30.
Họ chỉ nói tiếng Tây Ban Nha, còn tôi nói tiếng Anh và một chút tiếng Pháp. Các
hàng xóm gốc Tây Ban Nha của chúng tôi không có nhà. Với sự giúp đỡ của dịch vụ
dịch, tôi đã có khả năng truyền thông với những người lao động, để xin lỗi vì
thông tin sai, xác lập kì vọng, và yêu cầu họ quay lại vào 11 giờ. Cảm ơn đã
cung cấp mối liên lạc này … Cảm ơn Google.
- Lời khen từ người dùng Goggle
Tôi chỉ muốn cảm ơn Google vì đã dạy tôi tìm
tình yêu ra sao. Trong khi tìm người anh xa lánh của tôi, tôi tình cờ gặp một
Web site Mexico cho những người múa thoát y nam – và tôi bị sốc. Anh tôi làm
việc như một đĩ đực! Cơ hội đầu tiên tôi có, tôi đã bay sang thành phố anh làm
việc để giải phóng anh khỏi nghề mất phẩm giá này. Tôi đi đến câu lạc bộ nơi
anh làm việc và tìm thấy anh tôi. Nhưng nhiều hơn thế, tôi gặp một trong các
cộng sự của anh … Chúng tôi đã cưới nhau cuối tuần qua [ở Mexico], và tôi quả
quyết là không có các dịch vụ Google thì tôi chẳng bao giờ tìm thấy anh tôi,
chồng tôi, hay tính chất sinh lợi đáng ngạc nhiên của ngành múa thoát y nam ở
Mexico!! Cảm ơn, Google!
- Lời khen từ người dùng Goggle
Tổng hành dinh của Google ở Moutain View,
California, có một chút cảm giác Epcot Center đối với nó - rất nhiều đồ chơi
thời vũ trụ vui nhộn để chơi, rất ít thời gian. Ở một góc là một quả cầu quay
phát ra các tia sáng dựa vào số người tìm kiếm trên Google. Như bạn có thể mong
đợi, hầu hết các tia sáng được phát ra từ Bắc Mĩ, Châu Âu, Hàn Quốc, Nhật Bản,
và duyên hải Trung Quốc. Trung Đông và Châu Phi vẫn khá tối. Ở một góc khác một
màn hình cho thấy mẫu của thứ gì người ta đang tìm kiếm ở thời điểm đó, trên
khắp thế giới. Khi tôi ở đó năm 2001, tôi hỏi các chủ nhà của tôi đề tài được
tìm kiếm nhiều nhất mới đây là gì. Một, tất nhiên, là “sex,” một đề tài ưa
thích vĩnh cửu của các Googler. Cái khác là “Chúa”. Nhiều người tìm Ngài. Thứ
ba là “việc làm”- anh có thể thấy đủ các thứ đó. Và món được tìm nhiều thứ tư vào
lúc tôi đến thăm? Tôi không biết liệu phải cười hay khóc: “đấu vật chuyên
nghiệp”. Kì lạ nhất, tuy vậy, là sách công thức món ăn Google, nơi người ta chỉ
mở tủ lạnh của mình, xem có gì trong đó, gõ chúng vào Google, và thấy nó cho ra
công thức nào!
May thay, không từ khoá hay chủ đề [tìm kiếm]
đơn nhất nào đạt 1 hay 2 phần trăm tất cả những người tìm kiếm trên Google ở
bất cứ thời gian cho trước nào, như thế không ai phải lo về số phận của loài
người ở bất cứ thời gian cho trước nào trên cơ sở các món tìm kiếm cao nhất xảy
trong bất cứ ngày cá biệt nào. Quả thực, tính đa dạng đáng chú ý của việc tìm
kiếm qua Google, trong rất nhiều ngôn ngữ khác nhau, là cái làm cho công cụ tìm
kiếm Google (và các công cụ tìm kiếm nói chung) là các lực làm phẳng khổng lồ đến
vậy. Chưa bao giờ trước đây trong lịch sử hành tinh lại có nhiều người đến vậy
-tự họ- có khả năng để tìm nhiều thông tin đến vậy về rất nhiều thứ và về nhiều
người khác đến vậy.
Sergey Brin sinh ở Nga, đồng sáng lập của
Google, nói, “Nếu ai đó có [kết nối] băng rộng, dial-up [quay số] hoặc truy cập
vào một café Internet, bất luận một đứa trẻ ở Campuchia, giáo sư đại học, hay
tôi người vận hành công cụ tìm kiếm này, tất cả đều có truy cập cơ bản đến tất
cả thông tin nghiên cứu mà bất cứ ai có. Nó là cái làm phẳng hoàn toàn. Đấy là
rất khác cách tôi đã lớn lên. Sự tiếp cận tốt nhất của tôi là tới thư viện nào
đó, và nó đã không có ngần ấy thông tin, và bạn hoặc phải hi vọng một phép mầu
hay tìm kiếm cái gì đó rất đơn giản hay cái gì đó rất mới đây.” Khi Google xuất
hiện, ông nói thêm, đột ngột đứa trẻ đó có “truy cập phổ cập” đến thông tin
trong các thư viện trên khắp thế giới.
Đó chắc chắn là mục tiêu của Google- làm cho tri
thức của toàn thế giới trong mọi ngôn ngữ có thể kiếm được một cách dễ dàng. Và
Google hi vọng theo thời gian, với một PalmPilot hay một điện thoại di động,
mọi người ở bất cứ đâu sẽ có khả năng mang theo khắp nơi sự truy cập đến tri
thức của thế giới trong túi của họ. “Mọi thứ” và “mọi người” là các từ then
chốt mà bạn lúc nào cũng nghe quanh Google. Quả thực, lịch sử chính thống của
Google được đưa lên trang nhà của nó lưu ý rằng tên “Google” là một trò chơi
“chữ ‘googol’ có nghĩa là con số gồm số 1 tiếp theo 100 số không. Google dùng
từ ấy để phản ánh sứ mệnh của công ti đi tổ chức lượng thông tin bao la, có vẻ
vô tận có thể kiếm được trên Web,” đúng cho bạn. Cái mà thành công của Google
phản ánh là biết bao nhiêu người quan tâm có đúng cái đó - tất cả tri thức của
thế giới trên đầu ngón tay họ. Không có cái làm phẳng lớn hơn ý tưởng làm cho
tất cả tri thức của thế giới, hay thậm chí chỉ một khúc lớn của nó, sẵn có cho
bất cứ ai và mọi người, bất cứ lúc nào, bất cứ đâu.
- “Chúng tôi có phân biệt đối xử ở chừng mực
rằng nếu bạn không biết dùng máy tính hoặc không có truy cập đến máy tính, thì
bạn không để dùng Google, nhưng ngoài điều đó ra, nếu bạn có thể gõ chữ, bạn có
thể dùng Google,” Eric Schmidt CEO của Google nói. Và chắc chắn nếu sự làm
phẳng thế giới có nghĩa là bất cứ gì, ông nói thêm, nó có nghĩa rằng “không có
sự phân biệt đối xử nào về truy cập đến tri thức. Hiện nay Google có thể tìm
kiếm bằng một trăm thứ tiếng, và mỗi khi chúng tôi thấy một ngôn ngữ khác chúng
tôi làm tăng nó. Hãy tưởng tượng một nhóm với một Google iPod một ngày nào đó
và bạn có thể bảo nó tìm kiếm bằng âm thanh- điều đó sẽ chăm lo cho những người
không biết sử dụng máy tính – và khi đó [truy cập Google] sẽ chỉ là về giá mà
chúng ta có thể kiếm các công cụ rẻ tiền để đưa vào tay người dân.”
Việc tìm kiếm khớp ra sao với khái niệm cộng
tác? Tôi gọi nó là “in-forming”. In-forming là sự tương tự riêng của cá nhân
đối với open-sourcing, outsourcing, insourcing, supply-chaining [xâu chuỗi
cung], và offshoring. In-forming là năng lực để xây dựng và triển khai chuỗi
cung cá nhân riêng của bạn - một chuỗi cung về thông tin, tri thức, và giải
trí. In-forming là về sự tự-cộng tác - trở thành nhà nghiên cứu, biên tập viên,
và người lựa chọn giải trí tự-hướng dẫn và tự-trao quyền riêng của chính bạn,
mà không phải đi đến thư viện hay rạp chiếu phim hay thông qua mạng truyền
hình. In-forming là tìm kiếm tri thức. Là về tìm kiếm những người và các cộng
đồng có ý kiến giống nhau. Tính đại chúng toàn cầu phi thường của Google, điều
đã thúc Yahoo! và Microsoft (thông qua MSN Search mới của nó) cũng biến năng
lực tìm kiếm và in-forming thành các đặc tính nổi bật của các Web site của họ,
cho thấy người dân khao khát ra sao đối với hình thức cộng tác này. Hiện nay
Google xử lí khoảng một tỉ tìm kiếm mỗi ngày, tăng từ 150 triệu mới chỉ ba năm
trước.
Larry Page một đồng sáng lập khác của Google nói
thêm, việc tìm kiếm càng trở nên dễ dàng và chính xác, thì cơ sở người dùng
Google càng trở nên toàn cầu, và nó trở thành một lực làm phẳng càng hùng mạnh.
Mỗi ngày càng nhiều người hơn có khả năng in-form [cấp tin cho] chính mình bằng
ngôn ngữ riêng của họ. Ngày nay, Page nói, “chỉ một phần ba số tìm kiếm là ở
Mĩ, và ít hơn một nửa là bằng tiếng Anh.” Hơn nữa, ông nói thêm, “khi người ta
tìm kiếm các thứ khó hiểu hơn, người ta công bố các thứ càng khó hiểu hơn,”
điều đó làm cho tác động làm phẳng của in-forming còn nhiều hơn nữa. Tất cả các
công cụ tìm kiếm chủ yếu mới đây cũng cho thêm khả năng cho người dùng tìm kiếm
không chỉ Web để lấy thông tin mà cả ổ đĩa cứng của máy tính riêng của họ để
tìm các từ hay dữ liệu hay e-mail mà họ biết là ở đâu đó nhưng lại quên mất ở
đâu. Khi bạn có thể tìm kiếm bộ nhớ của bạn hữu hiệu hơn, đó thực sự là
in-forming. Cuối 2004, Google công bố kế hoạch quét toàn bộ nội dung của các
thư viện của cả Đại học Michigan và Đại học Stanford, làm cho hàng chục ngàn
cuốn sách sẵn có và có thể tìm kiếm được trực tuyến.
Trong những ngày ban đầu của các công cụ tìm
kiếm, người ta sửng sốt và thích thú bắt gặp thông tin mà họ kiếm; giây phút
thấy rồi là sự ngạc nhiên bất ngờ, Jerry Yang đồng sáng lập của Yahoo! nói.
“Ngày nay thái độ của họ có cơ sở hơn nhiều. Họ cho rằng thông tin mà họ tìm
chắc chắn là sẵn có và chỉ là vấn đề nhà công nghệ làm cho dễ kiếm hơn, bằng ít
gõ phím hơn,” ông nói. “Dân chủ hoá thông tin có tác động sâu sắc đến xã hội.
Người tiêu dùng ngày nay hữu hiệu hơn nhiều - họ có thể tìm thông tin, sản
phẩm, dịch vụ, [qua các công cụ tìm kiếm] nhanh hơn các phương tiện truyền
thống. Họ được thông tin tốt hơn về các vấn đề liên quan đến công việc, sức
khoẻ, vui chơi, v.v. Các thị trấn nhỏ không còn bất lợi so với các thành phố có
truy cập thông tin tốt hơn. Và người dân có khả năng kết nối tốt hơn đến các
thứ họ quan tâm, để nhanh chóng và dễ dàng trở thành chuyên gia về các chủ đề
cho trước và để kết nối với những người khác chia sẻ các mối quan tâm của họ.”
Những người sáng lập Google hiểu rằng vào cuối
các năm 1990 hàng trăm ngàn trang Web được đưa thêm vào Internet mỗi ngày, và
rằng các công cụ tìm kiếm hiện có, có xu hướng tìm các từ khoá, không thể theo
kịp bước. Brin và Page, họ gặp nhau với tư cách các sinh viên cao học về khoa
học máy tính năm 1995, đã phát triển một công thức toán học xếp hạng một trang
Web bằng số các trang Web khác kết nối với nó, trên giả thiết rằng càng nhiều
người kết nối đến một trang nào đó, thì trang đó càng quan trọng. Đột phá then
chốt cho phép Google trở thành số một giữa các công cụ tìm kiếm là khả năng của
nó để kết hợp công nghệ Xếp hạng Trang của nó với một phân tích nội dung trang,
xác định trang nào là thích đáng nhất cho sự tìm kiếm cụ thể đang được tiến
hành. Cho dù Google tham gia thị trường sau các công ti tìm kiếm chủ yếu khác,
các câu trả lời của nó được người dân cho là chính xác hơn và thích hợp hơn đối
với cái họ tìm. Sự thực rằng một công cụ tìm kiếm chỉ tốt hơn chút ít so với
cái khác đã dẫn đến một đợt triều dâng người ta chuyển sang nó. (Bây giờ Google
sử dụng rất nhiều nhà toán học nghiên cứu các thuật toán tìm kiếm, trong một nỗ
lực để luôn luôn giữ cho họ có một bước thích đáng hơn các đối thủ cạnh tranh.)
Vì lí do nào đó, Brin nói, “người ta đánh giá thấp
tầm quan trọng của tìm thông tin, ngược lại với những thứ khác mà bạn có thể
làm trực tuyến. Nếu bạn tìm cái gì đó giống vấn đề sức khoẻ, bạn thực sự muốn
biết; trong một số trường hợp nó là vấn đề sống-chết. Chúng tôi có những người
tìm Google về các triệu chứng cơn đau tim và sau đó gọi số chín-một-một.” Nhưng
đôi khi bạn thực sự muốn thông tin cho mình về cái gì đó đơn giản hơn nhiều.
Khi tôi ở Bắc Kinh tháng Bảy 2004, một buổi sáng
tôi đi thang máy xuống cùng vợ tôi, Ann, và con gái mười sáu tuổi, Natalie, nó
cầm một nắm bưu thiếp viết cho bạn nó. Ann bảo nó, “Con có mang địa chỉ của
chúng theo không?” Natalie nhìn bà cứ như bà chắc chắn là người thế kỉ mười
chín. “Không,” nó nói, với giọng nói mẹ-quá-lạc-hậu-rồi. “Con chỉ Google số
điện thoại của chúng, và địa chỉ nhà của chúng hiện ra.”
Sổ địa chỉ? mẹ ngốc, Mẹ ơi.
Tất cả cái Natalie đã làm đó, là in-forming,
dùng Google theo cách tôi đã chẳng có ý tưởng gì là thậm chí có thể. Trong lúc
ấy, tuy nhiên, nó cũng có iPod của nó, cái trao quyền cho nó để tự in-form nó
theo cách khác - với giải trí thay cho tri thức. Nó đã trở thành biên tập viên
âm nhạc của mình và tải xuống tất cả các bài hát nó ưa thích nạp vào iPod của
nó và mang tất cả chúng theo sang Trung Quốc. Hãy nghĩ về việc đó: Hàng thập
niên ngành phát thanh truyền hình đã được xây dựng quanh ý tưởng là bạn phi các
quảng cáo ra trên mạng truyền hình và phát thanh và hi vọng ai đó xem hay nghe.
Nhưng nhờ các công nghệ làm phẳng trong giải trí, thế giới đó biến mất đi nhanh
chóng. Ngày nay với TiVo bạn có thể trở thành biên tập viên TV của riêng bạn.
TiVo cho phép người xem ghi lại các chương trình ưa thích của mình và nhảy qua
các quảng cáo, trừ quảng cáo bạn muốn xem. Bạn xem cái bạn muốn khi bạn muốn.
Bạn không phải có hẹn với một kênh TV ở thời điểm và chỗ do ai đó khác đặt ra
và xem các quảng cáo áp đặt cho bạn. Với TiVo bạn có thể xem chỉ các show của
riêng bạn và các quảng cáo bạn muốn về các sản phẩm mà bạn có thể quan tâm.
Nhưng hệt như Google có thể theo dõi cái bạn tìm
kiếm, Tivo cũng có thể, nó biết show nào và quảng cáo nào được bạn đóng băng
lại, phân loại, và quay lại trên TV của riêng bạn. Cho nên đây là một cuộc thi
đố tin tức: Hãy đoán giây phút nào được quay lại nhiều nhất trong lịch sử TV?
Trả lời: Janet Jackson phô ngực, hay, có thể gọi một cách hoa mĩ, “bộ áo của cô
bị trục trặc,” ở Super Bowl [Siêu Cup Bóng đá Mĩ] năm 2004. Hãy hỏi TiVo. Trong
một thông cáo báo chí ngày 2-2-2004, TiVo nói, “Justin Timberlake và Janet
Jackson đã đánh cắp cuộc diễn [show] ngày Thứ bảy Super Bowl, thu hút nhiều gấp
gần hai lần những người xem so với các giây phút hồi hộp nhất trên sân diễn,
theo một đo lường hàng năm về số người xem từng giây một trong các hộ gia đình
có TiVo. Sự kiện Jackson-Timberlake tạo ra một đỉnh về phản ứng của khán giả mà
TiVo đã từng đo. TiVo nói số người xem nhảy lên 180 phần trăm khi hàng trăm
ngàn gia đình sử dụng các khả năng độc nhất vô nhị của TiVo để ngừng và chơi
lại đoạn truyền hình trực tiếp để xem sự cố hết lần này đến lần khác.”
Như thế nếu mọi người ngày càng có thể xem cái
anh ta muốn dù bao nhiêu lần anh ta muốn và khi nào anh ta muốn, tất cả khái
niệm về TV quảng bá - tức là chúng ta quăng các show ra một lần, cùng với các
quảng cáo thương mại, rồi sau đó thử điều tra ai xem - sẽ ngày càng có ít ý
nghĩa. Các công ti bạn muốn đánh cược vào là các công ti, như Google hay Yahoo!
hay TiVo, học để cộng tác với những người sử dụng của họ và chào cho họ các
show và quảng cáo may đo sẵn đúng cho họ. Tôi có thể hình dung một ngày không xa
khi các nhà quảng cáo sẽ không trả tiền cho bất cứ thứ gì khác.
Các công ti như Google, Yahoo!, Amazon.com, và
TiVo đã học để phát đạt không phải bằng đẩy các sản phẩm và dịch vụ lên các
khách hàng của họ mà bằng xây dựng các hệ thống cộng tác cho phép các khách
hàng lôi [các sản phẩm và dịch vụ] của riêng họ về, và sau đó phản ứng nhanh
như chớp đối với cái họ lôi xuống. Hiệu quả hơn rất nhiều. “Tìm kiếm mang tính
cá nhân cao đến mức việc tìm kiếm là trao quyền cho con người không giống gì
khác,” Eric Schmidt CEO của Google nói. “Nó là phản đề của được chỉ bảo và được
dạy. Nó là về tự-trao quyền; nó trao quyền cho các cá nhân để làm cái họ nghĩ
là tốt nhất với thông tin họ muốn. Nó rất khác bất cứ thứ gì trước nó. Radio là
một-tới-nhiều. TV là một-tới-nhiều. Điện thoại là một-tới-một. Tìm kiếm là sự
biểu lộ tối thượng về quyền lực của cá nhân, dùng một máy tính, nhìn ra thế
giới, và tìm thấy chính xác cái họ muốn- và mỗi người là khác nhau khi điều đó
xảy ra.”
Tất nhiên cái làm cho Google không chỉ là một
công cụ tìm kiếm mà là một doanh nghiệp sinh lợi lớn là các nhà sáng lập ra nó
nhận ra rằng họ có thể xây dựng một mô hình quảng cáo có mục tiêu giới thiệu
cho bạn quảng cáo thích hợp với bạn khi bạn tìm một đề tài cụ thể và sau đó có
thể đòi tiền nhà quảng cáo trên cơ sở số lần các người dùng Google nháy chuột
vào quảng cáo của họ. Trong khi CBS phát một bộ phim và có ý tưởng ít chính xác
hơn về ai xem phim hay quảng cáo, Google biết chính xác bạn quan tâm đến gì -
rốt cuộc bạn tìm kiếm nó – và có thể kết nối bạn trực tiếp với nhà quảng cáo
hay gián tiếp với sự tìm kiếm của bạn. Cuối 2004, Google bắt đầu một dịch vụ
nhờ đó nếu bạn dạo quanh Bethesda, Maryland, và muốn ăn shusi, bạn chỉ gửi cho
Google một tin nhắn SMS trên điện thoại di động của bạn, “Shusi 20817” – 20817
là mã vùng của Bethesda – và nó sẽ gửi lại cho bạn một tin nhắn về các lựa
chọn. Chỉ có Trời mới biết việc này sẽ đi đến đâu.
In-forming, tuy vậy, cũng dính đến việc tìm kiếm
bạn, các đồng minh, và các cộng tác viên. Nó cho phép lập ra các cộng đồng toàn
cầu, qua tất cả các biên giới quốc tế và văn hoá, một chức năng làm phẳng quan
trọng cơ bản khác. Bây giờ người ta có thể tìm các bạn cộng tác về bất cứ chủ
đề, dự án, hay đề tài nào – đặc biệt thông qua các cổng [portal] như Yahoo!
Groups [Nhóm]. Yahoo! có cỡ 300 triệu người dùng và 4 triệu nhóm hoạt động. Các
nhóm đó có 13 triệu cá nhân truy cập vào hàng tháng trên khắp thế giới.
- “Internet tăng lên trong lĩnh vực tự-phục vụ,
và Yahoo! Groups minh hoạ xu hướng này,” Jerry Yang nói. “Nó cung cấp một diễn
đàn, một platform, một tập các công cụ cho người dân để có các cuộc tụ họp tư,
nửa tư, hay công khai trên Internet bất chấp địa lí hay thời gian. Nó cho phép
những người tiêu dùng tụ họp quanh các chủ đề có ý nghĩa đối với họ theo những
cách hoặc phi thực tế hay không thể [nếu làm] ngoài mạng. Các nhóm có thể được
dùng như các nhóm hỗ trợ cho những người hoàn toàn xa lạ những người được kích
động bởi một vấn đề chung (đối phó với các bệnh hiếm, những người vừa mới thành
cha mẹ, phu nhân [quân] của công chức đương nhiệm) hay những người tìm những
người khác có các mối quan tâm giống nhau (các nhóm có sở thích huyền bí như xe
trượt tuyết do chó kéo, dùi cui, làm nâu da trong nhà [không tắm nắng] có số
thành viên đông). Các cộng đồng hiện hữu có thể di cư trực tuyến và hưng thịnh
trong một môi trường tương tác (liên đoàn bóng đá trẻ em địa phương, nhóm thanh
niên nhà thờ, các tổ chức cựu sinh viên), tạo ra một nhà ảo cho các nhóm quan
tâm về chia sẻ, tổ chức, và truyền thông tin có giá trị cho các cộng đồng tu
dưỡng đầy sức sống. Một số nhóm chỉ tồn tại trên mạng và chẳng bao giờ có thể
thành công ngoài mạng, còn các nhóm khác phản ánh các cộng đồng mạnh trên thế
giới thực. Các nhóm có thể được tạo ra ngay lập tức và giải tán; các đề tài có
thể thay đổi hay không thay đổi. Xu hướng này sẽ chỉ tăng lên khi những người
tiêu dùng ngày càng trở thành các nhà xuất bản, và họ có thể tìm sự đồng cảm và
cộng đồng họ chọn- họ chọn nó khi nào, ở đâu, và thế nào.”
Có mặt khác nữa của in-forming mà người dân sẽ
phải quen với, và đó là khả năng của người khác thông tin cho chính họ về bạn
từ tuổi rất sớm. Các công cụ tìm kiếm làm phẳng thế giới bằng loại bỏ tất cả
các thung lũng và đỉnh, tất cả tường và đá, mà người ta thường dùng để ẩn nấp ở
bên trong, ở đỉnh, ở đằng sau, hay ở dưới nhằm che giấu [danh] tiếng của họ hay
những phần của quá khứ của họ. Trong một thế giới phẳng, bạn không thể chạy,
không thể ẩn nấp, và các tảng đá nhỏ hơn và nhỏ hơn đều bị lật [lên]. Hãy sống
cuộc sống của bạn một cách chân thật, bởi vì bất kể bạn làm gì, bất cứ sai lầm
nào bạn mắc phải, sẽ có thể tìm kiếm được một ngày nào đó. Thế giới càng trở
nên phẳng hơn, người dân thường càng trở nên minh bạch –và rảnh hơn. Trước khi
con gái tôi Orly ra đi đến trường nội trú vào mùa thu 2003, nó nói với tôi về
vài bạn cùng phòng của nó. Khi tôi hỏi làm sao nó biết một số thứ nó biết- nó
đã nói chuyện với chúng hay nhận e-mail từ chúng?- nó bảo tôi nó không làm cả
hai việc. Nó chỉ Google chúng. Nó tìm ra các thứ đó từ các báo của trường, các
báo địa phương, v.v, và may thay không có hồ sơ cảnh sát nào. Đấy là lũ trẻ học
sinh trung học! “Trong thế giới này tốt hơn bạn hãy làm đúng- bạn không phải
tăng tốc và chuyển sang thị trấn tiếp theo dễ đến vậy,” Dove Seidman, người vận
hành một hãng tư vấn phục tùng pháp luật và đạo đức kinh doanh, LRN, nói.
“Trong thế giới Google, danh tiếng của bạn sẽ theo bạn và đi trước bạn ở trạm
tiếp theo. Nó đến đó trước khi bạn đến … Bây giờ danh tiếng bắt đầu từ sớm. Bạn
không phải tốn bốn năm để nghiện rượu. Danh tiếng của bạn được định sớm hơn
nhiều trong đời. ‘Luôn nói thật’, Mark Twain nói, ‘bằng cách đó bạn sẽ không
phải nhớ bạn đã nói gì’.” Rất nhiều người có thể là nhà điều tra tư ngó vào đời
bạn, và họ có thể chia sẻ những điều họ tìm thấy với rất nhiều người.
Trong thời đại của sự tìm kiếm siêu mạnh, mỗi
người là một người nổi danh. Google san phẳng thông tin- nó không có các biên
giới giai cấp hay giáo dục. “Nếu tôi có thể thao tác Google, tôi có thể tìm bất
cứ thứ gì,” Alan Cohen, phó chủ tịch của Airespace hãng bán công nghệ không
dây, nói. “Google giống Chúa. Chúa là không dây, Chúa ở mọi nơi, và Chúa thấy
mọi thứ. Bất cứ câu hỏi nào trên thế giới, bạn hỏi Google.”
Vài tháng sau khi Cohen đưa ra nhận xét đó với
tôi, tôi tình cờ bắt gặp câu chuyện kinh doanh ngắn sau trên CNET News.com:
“Nhà tìm kiếm khổng lồ Google hôm Thứ tư nói rằng nó đã mua Keyhole, một công
ti chuyên về phần mềm cơ sở Web cho phép người ta xem các ảnh vệ tinh từ khắp
địa cầu… Phần mềm cho người dùng khả năng zoom vào từ mức vũ trụ; trong một số
trường hợp, nó có thể zoom vào suốt đến cảnh mức đường phố. Công ti không có
hình ảnh phân giải cao cho toàn địa cầu, nhưng Web site của nó chào một danh
mục các thành phố sẵn có cho xem chi tiết hơn. Công ti tập trung chủ yếu vào
phủ các khu vực đô thị lớn ở Hoa Kì và làm việc để mở rộng tầm bao phủ của nó.”
LỰC LÀM PHẲNG # 10
CÁC STEROID
Số, Di động, Cá nhân, và Ảo
[Digital, Mobile, Personal, and Virtual]
Nhưng sự khác biệt thật sự của iPaq này là tính
không dây của nó. Nó là máy palmtop đầu tiên có thể kết nối không dây với
Internet và các dụng cụ khác theo bốn cách. Đối với khoảng cách đến 30 inch [76
cm], iPaq có thể rọi thông tin, giống thẻ kinh doanh điện tử của bạn, vào một
palmtop khác dùng một máy phát hồng ngoại. Cho khoảng cách đến 30 feet [9 m],
nó có mạch Bluetooth cấy sẵn… Cho khoảng cách đến 150 feet [46 m], nó có một
anten Wi-Fi. Và cho truyền quanh cả hành tinh, iPaq dự phòng một mẹo khác: nó
cũng là một điện thoại di động. Nếu văn phòng của bạn không thể với tới bạn
bằng cái này, thì bạn phải ở trên Trạm Vũ trụ Quốc tế.
-Từ một bài báo về PocketPC mới của HP, New York
Times,
29-7-2004.
Tôi ở trên tàu lửa siêu tốc chạy nhanh xuống
phía nam từ Tokyo đến Mishima. Phong cảnh ngoạn mục: bên trái là các làng chài
và bên phải là Núi Phú Sĩ tuyết phủ. Đồng nghiệp của tôi Jim Brooke, trưởng đại
diện The New York Times tại Tokyo, ngồi ở bên kia lối đi và không để ý đến
phong cảnh. Anh mê mải với máy tính của mình. Thực sự tôi cũng thế, nhưng anh
ta online qua kết nối không dây, còn tôi chỉ gõ liên tục lên một cột trên máy
xách tay không được kết nối của tôi. Suốt từ đó chúng tôi cùng lấy một taxi vào
một ngày khác ở trung tâm Tokyo và Jim rút nhanh máy xách tay có khả năng không
dây ra và e-mail cho tôi cái gì đó qua Yahoo!, tôi đã thốt lên bởi mức độ thâm
nhập không dây và sự kết nối đáng kinh ngạc ở Nhật Bản. Trừ vài hòn đảo xa và
làng miền núi, nếu bạn có card không dây trong máy tính, hay bất cứ điện thoại
di động Nhật nào, bạn có thể online ở bất cứ đâu - từ các ga tầu điện ngầm sâu
hút đến tàu lửa siêu tốc chạy nhanh khắp miền quê. Jim biết tôi hơi bị ám ảnh
với sự thực là Nhật Bản, không kể đến hầu hết phần còn lại của thế giới, có độ
kết nối không dây tốt hơn Mĩ rất nhiều. Dù sao đi nữa, Jim thích nói đi nói
lại.
- “Này, Tom, tôi đang online,” anh nói, khi miền
quê Nhật vút qua. “Một anh bạn tôi, cộng tác viên của Times ở Alma Ata vừa có
một đứa con và tôi đang chúc mừng anh ta. Tối qua anh đã có một đứa con gái.”
Jim tiếp tục cập nhật tôi. “Bây giờ tôi đọc điểm báo đây!”- tóm tắt các tin chính
trong ngày của New York Times. Cuối cùng, tôi hỏi Jim, anh thành thạo tiếng
Nhật, để bảo người lái tàu ghé lại. Anh ta nhẹ nhàng đi qua. Tôi bảo Jim hỏi
lái tàu chúng ta chạy nhanh thế nào. Họ liến thoắng qua lại bằng tiếng Nhật vài
giây trước khi Jim dịch: “240 km một giờ.” Tôi lắc đầu. Chúng tôi trên một tàu
siêu tốc chạy 240 km một giờ - tức là 150 dặm/giờ - và đồng nghiệp của tôi đang
trả lời e-mail từ Kazakhstan, và tôi không thể lái xe từ nhà mình ở ngoại ô
Washington vào trung tâm DC mà điện thoại di động của tôi không bị ngắt quãng
ít nhất hai lần. Ngày hôm trước, ở Tokyo tôi đợi cuộc hẹn với Todd Zaun đồng
nghiệp của Jim, và anh ta bận với điện thoại di động Nhật của anh ta, kết nối
dễ dàng với Internet từ bất cứ đâu. “Tôi là một tay lướt sóng,” Todd giải
thích, khi anh dùng ngón tay của mình để thao tác bàn phím. “Với 3$ một tháng
tôi đăng kí vào site [Nhật] này, nó cho tôi biết mỗi sáng sóng cao bao nhiêu ở
các bờ biển gần nhà tôi. Tôi kiểm tra trước, và quyết định đâu là chỗ tốt nhất
để lướt hôm đó.”
(Tôi càng nghĩ về chuyện đó, tôi càng muốn ra
ứng cử tổng thống với chương trình ứng cử một-vấn đề: “Tôi hứa, nếu được bầu,
trong vòng bốn năm Mĩ sẽ có độ phủ sóng điện thoại di động tốt như Ghana, và
trong vòng tám năm sẽ tốt như Nhật Bản- với điều kiện người Nhật kí một thoả
ước đứng yên và sẽ không đổi mới suốt tám năm để chúng ta có thể đuổi kịp.”
Khẩu hiệu vận động [có thể dán lên ôtô] của tôi rất đơn giản: “Giờ Có Nghe Được
Tôi Không?”)
Tôi biết là sớm muộn Mĩ sẽ đuổi kịp phần còn lại
của thế giới về công nghệ không dây. Nó đang xảy ra rồi. Song mục này là về yếu
tố làm phẳng thứ mười không chỉ về không dây. Nó là về cái tôi gọi là “các
steroid.” Tôi gọi công nghệ mới nào đó là steroid bởi vì chúng khuyếch đại và
tăng nạp [turbocharge] tất cả các lực làm phẳng khác. Chúng đem theo tất cả các
hình thức cộng tác được nêu bật ở mục này – outsourcing, offshoring,
open-sourcing, supply-chaining [xâu chuỗi cung], insourcing, và in-forming – và
làm cho có thể tiến hành mỗi thứ và mọi thứ trong số chúng theo một cách [mang
tính] “số, di động, ảo, và cá nhân,” như cựu CEO của HP Carly Fiorina diễn đạt
trong các bài nói của bà, bằng cách ấy nâng cao mỗi cái và làm cho thế giới
phẳng hơn mỗi ngày.
Bằng “số-digital,” Fiorina muốn nói rằng nhờ các
cuộc cách mạng PC-Windows-Netscape-work flow, tất cả nội dung và các quá trình
tương tự [analog] -tất cả mọi thứ từ nghề nhiếp ảnh đến vui chơi đến truyền
thông đến xử lí văn bản đến thiết kế kiến trúc đến quản lí hệ thống phun tưới
cỏ của nhà tôi - đều được số hoá và vì thế có thể được tạo hình, thao tác, và
truyền qua các máy tính, Internet, vệ tinh, hay cáp quang. Bằng “ảo-virtual,”
bà muốn nói rằng quá trình tạo hình, thao tác, và truyền nội dung được số hoá
này có thể được tiến hành với tốc độ rất cao, với sự dễ dàng hoàn toàn, như thế
bạn chẳng bao giờ phải nghĩ về nó- nhờ tất cả các ống số, các giao thức, và các
chuẩn cơ sở này đã được cài đặt hiện nay. Bằng “di động-mobile,” bà muốn nói
rằng nhờ công nghệ không dây, tất cả điều này có thể được tiến hành từ bất cứ
đâu, với bất cứ ai, qua bất cứ dụng cụ nào, và có thể mang theo ở bất cứ đâu.
Và bằng “cá nhân-personal,” bà muốn nói rằng nó có thể được tiến hành bởi bạn,
chỉ cho bạn, trên dụng cụ của riêng bạn.
Thế giới phẳng nhìn như thế nào khi bạn lấy tất
cả các hình thức cộng tác mới ấy và tăng nạp chúng theo cách này? Hãy để tôi
cho chỉ một thí dụ. Bill Brody, hiệu trưởng Johns Hopkins, nói cho tôi câu
chuyện này mùa hè năm 2004: “Tôi ngồi trong một cuộc hội nghị y học ở Vail và
[bác sĩ] trình bày báo cáo trích một nghiên cứu từ Đại học Johns Hopkins. Và gã
đó đang đề xuất một cách tiếp cận mới để điều trị ung thư tuyến tiền liệt và đi
ngược phương pháp phẫu thuật hiện hành. Nó là một cách tiếp cận xâm lấn tối
thiểu đối với ung thư tuyến tiền liệt. Vì thế hắn trích một nghiên cứu của Dr.
Patrick Walsh, người đã phát triển chuẩn tiên tiến về chăm sóc phẫu thuật tuyến
tiền liệt. Gã này đề xuất một phương pháp thay thế - bị tranh cãi – nhưng hắn
trích từ nghiên cứu của Walsh ở Hopkins theo một cách ủng hộ cách tiếp cận của
hắn ta. Khi hắn nói điều đó, tôi bảo mình, ‘Điều đó nghe có vẻ không giống
nghiên cứu của Dr. Walsh.’ Vì thế tôi lấy một PDA [personal digital assistant],
và lập tức lên trực tuyến [không dây] và vào portal của Johns Hopkins rồi vào
Medline và tiến hành tìm kiếm đúng khi tôi ngồi ở đó. Hiện lên tất cả các tóm
tắt công trình của Walsh. Tôi bật một [tóm tắt] lên và đọc, và nó không hề là
cái gã kia đã nói nó là. Vì thế tôi giơ tay trong phiên Hỏi và Đáp (Q&A) và
đọc hai dòng từ tóm tắt, và mặt gã ta đỏ lửng vì thẹn.”
Việc số hoá và lưu trữ tất cả những nghiên cứu
của các khoa của Johns Hopkins trong các năm vừa qua đã làm cho Brody có thể
tìm kiếm nó tức thì và hầu như không phải suy tính. Những tiến bộ về công nghệ
không dây khiến ông ta có thể tiến hành việc tìm kiếm đó từ bất cứ đâu với bất
cứ dụng cụ nào. Và máy tính cá nhân cầm tay của ông đã cho phép ông tự tiến
hành việc tìm kiếm đó, bởi chính ông, chỉ cho chính ông. Các steroid nào đã làm
cho tất cả điều này có thể?
Một cách đơn giản để nghĩ về tính toán, ở bất kì
qui mô nào, là nó bao gồm ba thứ: khả năng tính toán, khả năng lưu trữ, và khả
năng vào/ra - tốc độ mà thông tin được đẩy vào và kéo ra từ phức hợp máy
tính/lưu trữ. Và tất cả các thứ này đã tăng lên liên tục kể từ ngày của các máy
tính lớn cồng kềnh đầu tiên. Sự tiến bộ tăng cường lẫn nhau này tạo thành một
steroid quan trọng. Kết quả là, hết năm này sang năm khác chúng ta đã có khả
năng số hoá, tạo hình, nhai, và truyền nhiều lời nói, từ, âm nhạc, dữ liệu, và
giải trí hơn bao giờ hết.
Thí dụ, MIPS có nghĩa là “millions of
instructions per second- triệu lệnh trên giây,” và nó là một số đo của khả năng
tính toán của vi mạch của một máy tính. Năm 1971, bộ vi xử lí Intel 4004 tạo ra
0,06 MIPS, hay xử lí 60.000 lệnh một giây. Bản Extreme của Intel Pentium 4 ngày
nay có cực đại lí thuyết 10,8 tỉ lệnh một giây. Năm 1971, vi xử lí Intel 4004
chứa 2.300 transistor. Itanium 2 ngày nay chứa 410 triệu transistor. Trong khi
ấy, đưa dữ liệu vào và lấy dữ liệu ra đã nhảy lên phía trước với tốc độ chóng
mặt. Với tốc độ của các ổ đĩa hoạt động ở thời của các chip 286 và 386, cần
khoảng một phút để tải duy nhất một ảnh số từ máy ảnh số mới nhất của tôi. Ngày
nay tôi có thể làm việc đó nhanh hơn một giây trên một ổ USB 2.0 và một bộ xử
lí Pentium. Khối lượng dữ liệu mà bạn có thể lưu trữ bây giờ cho input [vào] và
output [ra] “vượt ra ngoài đồ thị, nhờ sự tiến bộ không ngừng về các dụng cụ
lưu trữ,” Craig Mundie, Tổng Giám đốc Công nghệ của Microsoft, nói. “Lưu trữ
tăng theo hàm số mũ, và điều này thực sự là một nhân tố cách mạng như bất kể
thứ gì khác,” Nó là cái cho phép tất cả các dạng nội dung trở thành digital
[số] và ở mức độ nào đó có thể mang theo được [di động]. Nó cũng trở nên đủ rẻ
để bạn có thể đưa dung lượng lớn vào thậm chí các dụng cụ cá nhân mà người ta
mang theo mình. Năm năm trước, không ai có thể tin rằng bạn có thể bán các máy
iPod với ổ nhớ 40 gigabyte, có khả năng lưu trữ hàng ngàn bài hát, với giá mà
trẻ vị thành niên có đủ sức để mua. Bây giờ nó được cho là nhàm. Và khi đến
việc di chuyển tất cả các bit này khắp nơi, thế giới tính toán đã được tăng
nạp. Những tiến bộ về quang học sợi quang sẽ mau chóng cho phép một sợi dây duy
nhất mang 1 terabit một giây. Với 48 sợi trong một cáp, đó là 48 terabit/giây.
Henry Schacht, cựu CEO của Lucent, chuyên về công nghệ này, chỉ ra rằng với khả
năng như thế, bạn có thể “truyền tất cả tài liệu đã in của thế giới bằng phút
trên một cáp duy nhất. Điều này có nghĩa là năng lực truyền dẫn là không có
giới hạn với chi phí tăng thêm là zero.” Cho dù tốc độ mà Schacht nói đến chỉ
áp dụng cho xương sống của mạng cáp quang, và không phải [của dây] dặm cuối kéo
đến nhà của bạn và vào máy tính của bạn, chúng ta vẫn nói về một bước nhảy vọt
lên phía trước.
Trong Xe Lexus và Cây Ô liu, tôi đã viết về một
quảng cáo của Qwest cho thấy một nhà doanh nghiệp, mệt mỏi và vô vị, đăng kí
phòng tại một motel cạnh đường ở nơi rất hẻo lánh. Anh ta hỏi nhân viên trực
liệu họ có dịch vụ phòng và các tiện nghi khác. Cô nói có. Sau đó anh ta hỏi cô
liệu có giải trí trên TV ở phòng anh ta không, và cô nhân viên trả lời với một
giọng lên mặt đều đều, “Mọi phòng có tất cả các phim từng được sản xuất bằng
mọi ngôn ngữ, bất cứ khi nào, ngày hay đêm.” Tôi đã viết về điều đó khi ấy như
một thí dụ về cái gì sẽ xảy ra khi bạn được kết nối vào Internet. Nay nó là một
thí dụ về bây giờ chúng ta có thể cắt rời ra khỏi Internet bao nhiêu, bởi vì
vài năm nữa, khi ổ nhớ lưu trữ tiếp tục tiến bộ và trở nên ngày càng nhỏ hơn,
bạn sẽ có khả năng mua đủ bộ nhớ lưu trữ để mang theo các phim đó trong túi
bạn.
Rồi đưa thêm một steroid khác vào danh sách:
file-sharing [chia sẻ file]. Nó bắt đầu với Napster lót đường cho hai chúng ta
chia sẻ các bài hát chứa trên các máy tính của nhau. “Ở đỉnh điểm của nó,” theo
Howstuffworks.com, “Napster có lẽ đã là Web site nổi tiếng nhất từng được tạo
ra. Trong ít hơn một năm, nó đi từ zero đến 60 triệu người thăm một tháng. Rồi
nó bị đóng cửa bởi lệnh của toà án vì vi phạm bản quyền, và không được mở cửa
lại cho đến 2003 với tư cách một site tải nhạc hợp pháp. Napster ban đầu trở
nên rất nổi tiếng rất nhanh bởi vì nó chào một sản phẩm độc nhất- nhạc miễn phí
mà bạn có thể nhận được gần như không cần nỗ lực nào từ một cơ sở dữ liệu khổng
lồ.” Cơ sở dữ liệu đó thực tế là một cấu trúc file-sharing theo đó Napster tạo
thuận lợi cho kết nối giữa máy tính của tôi và bạn để chúng ta có thể đánh đổi
các file nhạc. Napster ban đầu đã chết, song công nghệ file-sharing vẫn còn và
trở nên càng tinh vi hơn mỗi ngày, nâng cao sự cộng tác lên rất nhiều.
Cuối cùng, kể thêm một steroid phần cứng cuối
cùng đưa các đột phá công nghệ này lại với nhau cho những người tiêu dùng: sự
đột phá liên tục về các công cụ đa năng- các laptop ngày càng nhỏ và mạnh, các
điện thoại di động, và các sổ tay điện tử [organizer] cá nhân cầm tay có thể
giữ các cuộc hẹn, gọi điện thoại, gửi e-mail, chụp ảnh, và thậm chí dùng như
máy quay video.
Cộng tác với tất cả dữ liệu được số hoá này sẽ
được làm cho dễ dàng hơn và rẻ hơn nhờ một steroid khác đang sinh sôi nhanh –
dịch vụ giao thức thoại qua Internet, được biết như VoIP. VoIP cho phép bạn gọi
điện thoại trên Internet bằng biến âm thanh thành các gói dữ liệu được truyền
đi qua mạng Internet và biến trở lại thành âm thanh ở đầu kia. VoIP cho phép
bất cứ ai đăng kí dịch vụ qua công ti điện thoại của mình hay nhà cung cấp tư
nhân để nhận không giới hạn các cuộc gọi nội hạt hay đường dài, qua Internet,
trên máy tính, laptop, hay PDA cá nhân - với chỉ một microphone nhỏ gắn vào. Nó
là cá nhân và sẽ được chuyển giao ảo – các đường ống cơ sở sẽ làm cho nó xảy ra
mà bạn không hề phải nghĩ về nó. Nó sẽ làm cho mọi cuộc gọi kinh doanh hay cá
nhân đến bất cứ đâu trên thế giới rẻ như cuộc gọi nội hạt - tức là gần như miễn
phí. Nếu điều đó không khuyếch đại mọi hình thức cách tiếp cận, thì tôi không
biết cái gì sẽ khuyếch đại.
Xét khoản này từ 1-11-2004, BusinessWeek, về
công ti VoIP Skype đi tiên phong: “Eriksen Translation Inc. là một doanh nghiệp
nhỏ với một vết chân lớn. Công ti ở Brooklyn (N.Y.) dựa vào 5.000 người làm
nghề tự do rải rác khắp thế giới để giúp dịch các hồ sơ kinh doanh bằng 75 thứ
tiếng cho các khách hàng Hoa Kì. Điều đó có nghĩa là các hoá đơn điện thoại
khoảng 1.000 $ một tháng. Vì thế khi giám đốc phát triển kinh doanh Claudia
Waitman nghe về một công ti mới Skype Technologies chào các cuộc gọi miễn phí
qua Internet đến những người dùng Skype khác ở bất cứ đâu trên thế giới, bà
nhảy vô. Sáu tháng sau khi đăng kí, các chi phí điện thoại của Eriksen đã hạ
xuống 10 phần trăm rồi. Còn tốt hơn, các nhân viên của nó và những người làm
việc tự do bàn bạc thường xuyên hơn, cho phép họ làm việc nhanh hơn và hiệu quả
hơn. ‘Nó đã thay đổi toàn bộ cách chúng tôi làm việc,’ Waitman nói.”
VoIP sẽ cách mạng hoá ngành viễn thông, mà, từ
khởi đầu, đã dựa vào một khái niệm đơn giản rằng các công ti tính tiền bạn theo
thời gian bạn nói chuyện dài bao nhiêu và qua khoảng cách nào. Khi những người
tiêu dùng có nhiều lựa chọn VoIP hơn, cạnh tranh sẽ đến nỗi các công ti viễn
thông sẽ không còn có khả năng tính tiền theo thời gian và khoảng cách nữa.
Thoại sẽ trở thành không mất tiền. Cái mà các công ti điện thoại sẽ cạnh tranh,
và tính tiền, sẽ là những cái thêm vào. Nền tảng thoại cũ không thích ứng tốt
với đổi mới. Nhưng khi bạn đặt thoại vào một Internet platform, mọi loại lựa
chọn đổi mới cho cộng tác trở thành có thể. Bạn sẽ có một danh mục bạn thân và
tất cả cái bạn cần làm là nháy đúp vào một tên và cuộc gọi sẽ hoàn thành. Bạn
muốn nhận diện người gọi? Ảnh người gọi sẽ hiện lên màn hình của bạn. Các công
ti sẽ cạnh tranh về SoIP (service over Internet protocol- dịch vụ trên giao
thức Internet): ai có thể chào cho bạn hội nghị video tốt nhất trong khi bạn
đang nói chuyện qua máy tính, PDA hay laptop của mình; ai có thể cho phép bạn
nói chuyện với ai đó trong khi dễ dàng mời một người thứ ba hay thứ tư vào cuộc
đối thoại; ai có thể cho phép bạn nói chuyện và đánh đổi các file tài liệu và
gửi các thông điệp văn bản đồng thời, vì thế bạn có thể thực sự vừa nói vừa làm
việc trên một tài liệu cùng nhau trong khi nói chuyện. Bạn sẽ có khả năng để
cho ai đó một tin nhắn bằng lời có thể biến thành văn bản, song song với một
tài liệu đính kèm mà hai người các anh có thể làm việc trên đó. Mike Volpi, phó
chủ tịch cấp cao của Cisco về công nghệ định tuyến, nói, “Sẽ không là về khoảng
cách và bạn nói dài thế nào, mà là bạn tạo giá trị thế nào quanh truyền thông
thoại. Thoại sẽ là không mất tiền; cái bạn cho phép các khách hàng làm quanh nó
là cái sẽ phân biệt các công ti.”
Những người sống ở Bangalore hay Bắc Kinh sẽ có
khả năng để mình được ghi trong các Trang Vàng ở New York. Tìm một kế toán
viên? Chỉ nháy đúp Hang Zhou ở Bắc Kinh hay Vladimir Tolstoy ở Moscow hay Ernst
& Young ở New York. Hãy lấy lựa chọn của bạn cho kế toán viên: Quảng trường
Thiên An Môn, Quảng trường Đỏ, hay Quảng trường Union. Họ sẽ vui lòng cộng tác
với bạn để điền các bản khai thuế của bạn.
Có một steroid khác, liên quan đến VoIP, cái sẽ
tăng nạp cái tăng nạp [turbocharger*] này: những cải thiện đột phá về hội nghị
video. HP và công ti làm film DreamWorks SKG cộng tác về thiết kế một bộ videconferencing
- với DreamWorks mang tài chuyên môn của nó về video và âm thanh và HP đóng góp
công nghệ tính toán và nén của mình- nó thật ngoạn mục. Mỗi bên của cuộc hội
nghị video ngồi ở một bàn dài đối diện với một bức tường các màn hình TV phẳng
và các camera chĩa vào họ. Các màn hình phẳng hiển thị những người ngồi ở bên
kia, có thể ở bất cứ đâu trên thế giới. Nó tạo ra một ấn tượng về mọi người
ngồi quanh một chiếc bàn hội nghị duy nhất và rõ ràng là một kinh nghiệm khác
về chất lượng với bất cứ thứ gì đã có trên thị trường trước đây. Tôi đã có dịp
tham gia một cuộc trình diễn, và nó thực tế đến nỗi bạn hầu như cảm nhận được
hơi thở của những người bên kia của hội nghị video, khi thực ra nửa của chúng
tôi ở Santa Barbara và nửa kia cách xa năm trăm dặm. Bởi vì DreamWorks làm film
và hoạt hình khắp thế giới, nó cảm thấy phải có một giải pháp hội nghị video
nơi những người sáng tạo của nó thực sự có thể truyền đạt tất cả suy nghĩ của
họ, những biểu lộ nét mặt, những cảm giác, các cơn giận, nhiệt tình, và những
cái trợn mắt. Tổng giám đốc chiến lược và công nghệ của HP, Shane Robinson, bảo
tôi là HP có kế hoạch đưa các bộ hội nghị video này ra bán vào 2005 với giá
khoảng 250.000 $ một bộ. Đó chẳng là gì cả so với các vé máy bay và sự hao mòn
của các nhà điều hành phải thường chu du đến London hay Tokyo cho các cuộc họp
mặt-đối-mặt. Các công ti dễ dàng khiến một trong các bộ này hoàn vốn trong một
năm. Mức này của hội nghị video, một khi tăng lên nhanh, sẽ làm cho phát triển
từ xa, outsourcing, và offshoring dễ hơn nhiều và hiệu quả hơn.
Và bây giờ là việc phủ đường cô lên chiếc bánh,
übersteroid cái làm cho tất cả là di động: không dây. Không dây là cái sẽ cho
phép bạn lấy mọi thứ đã được số hoá, biến thành ảo và cá nhân, và làm việc đó
từ bất cứ đâu.
“Trạng thái tự nhiên của truyền thông là không
dây,” Alan Cohen phó chủ tịch cao cấp của Airespace lí lẽ. Nó bắt đầu với tiếng
nói, bởi vì người ta muốn có khả năng gọi điện thoại bất cứ lúc nào, từ bất cứ
nơi nào, đến bất cứ đâu. Đó là vì sao đối với nhiều người điện thoại di động là
điện thoại quan trọng nhất mà họ sở hữu. Vào đầu thế kỉ hai mươi mốt, người ta
bắt đầu phát triển cùng kì vọng đó và với nó là sự mong muốn cho truyền thông
dữ liệu- khả năng truy cập Internet, e-mail, hay bất cứ hồ sơ [file] kinh doanh
nào bất cứ lúc nào, ở bất cứ đâu, dùng một điện thoại di động, PalmPilot, hay
dụng cụ cá nhân khác nào đó. (Và bây giờ yếu tố thứ ba bước vào bức tranh, tạo
ra nhiều cầu hơn cho công nghệ không dây và đẩy mạnh sự làm phẳng thế giới: các
máy móc nói chuyện với máy móc một cách không dây, như các chip RFID của
Wal-Mart, các dụng cụ không dây bé xíu tự động truyền thông tin đến các máy
tính của các nhà cung cấp, cho phép họ theo dõi hàng tồn.)
Trong những ngày đầu của [kĩ thuật] tính toán
(Toàn cầu hoá 2.0), bạn làm việc trong văn phòng. Đã có một máy tính lớn, và
theo nghĩa đen bạn phải đi qua và bảo người ta chạy máy tính lớn để chiết xuất
ra hay đưa thông tin vào cho bạn. Nó giống như một phép mầu. Sau đó, nhờ PC và
Internet, email, laptop, browser, và client server, tôi có thể truy cập từ màn
hình của chính tôi mọi loại dữ liệu và thông tin được lưu trên mạng. Trong kỉ
nguyên này bạn được cắt rời khỏi [không phải gắn với] văn phòng và có thể làm
việc tại gia, ở nhà ven bãi biển, hay ở một khách sạn. Bây giờ chúng ta ở trong
Toàn cầu hoá 3.0, nơi nhờ số hoá, vi tiểu hoá, ảo hoá [virtualization], cá nhân
hoá, và không dây, tôi có thể xử lí, thu thập, hay truyền tiếng nói hay dữ liệu
từ bất cứ đâu đến bất cứ đâu- với tư cách một cá nhân hay một cái máy.
“Bàn của bạn đi với bạn đến mọi nơi bạn ở lúc
này,” Cohen nói. Và càng nhiều người có khả năng đẩy và kéo thông tin từ bất cứ
đâu đến bất cứ đâu nhanh hơn, càng nhiều rào cản đối với cạnh tranh và truyền
thông sẽ biến mất. Đột ngột, doanh nghiệp của tôi có phân phối phi thường. Tôi
cóc lo bạn ở Bangalore hay Bangor, tôi có thể đến anh và anh có thể đến tôi.
Bây giờ càng ngày càng nhiều người muốn và kì vọng có di động không dây, hệt
như điện. Chúng ta đang chuyển nhanh sang thời đại của “mobile cho tôi,” Padmasree
Warrior, tổng giám đốc công nghệ của Motorola, nói. Nếu người tiêu dùng trả
tiền cho bất kì dạng nội dung nào, bất luận là thông tin, giải trí, dữ liệu,
trò chơi, hay báo giá cổ phiếu, họ ngày càng muốn có khả năng truy cập nó bất
cứ lúc nào, bất cứ ở đâu.
Chính bây giờ người tiêu dùng bị mắc vào một mê
lộ của các đề xuất và tiêu chuẩn công nghệ không dây vẫn chưa tương hoạt hoàn
toàn. Như chúng ta đều biết, công nghệ không dây nào đó hoạt động ở một vùng,
một bang, hay một nước và không ở nơi khác.
Cách mạng “mobile cho tôi” sẽ hoàn tất khi bạn
có thể di chuyển suôn sẻ trơn tru quanh thành phố, nước, hay thế giới với bất
cứ dụng cụ nào bạn muốn. Công nghệ có đó. Khi điều này được phổ biến đầy đủ,
việc “mobile cho tôi” sẽ có ảnh hưởng làm phẳng đầy đủ của nó, bằng giải phóng
con người để có thể làm việc và truyền thông từ bất cứ đâu đến bất cứ đâu với
bất cứ thứ gì. Tôi đã nếm vị cái gì sẽ đến bằng có một buổi sáng ở tổng hành
dinh Tokyo của NTT DoCoMo, nhà cung cấp dịch vụ di động Nhật khổng lồ đi đầu
trong quá trình này và đi trước xa Mĩ về cung cấp tính tương hoạt hoàn toàn bên
trong Nhật Bản. DoCoMo là viết tắt của Do Communications Over the Mobile
Network [Truyền thông Qua Mạng Di động]; nó cũng có nghĩa là “ở bất cứ đâu”
trong tiếng Nhật. Ngày tôi ở tổng hành dinh DoCoMo bắt đầu với một tua do một
robot hướng dẫn, nó cúi chào theo kiểu Nhật một cách hoàn hảo và sau đó đưa tôi
dạo quanh phòng trưng bày của DoCoMo, có các điện thoại video di dộng cầm tay
để bạn có thể thấy người mà bạn nói chuyện với.
“Ngày nay thanh niên dùng điện thoại di động của
chúng tôi như điện thoại video hai chiều,” Tamon Mitsuishi, VP cấp cao của
Phòng Kinh doanh Phổ quát ở DoCoMo, giải thích. “Mọi người lấy điện thoại của
họ ra, họ bắt đầu gọi cho nhau và có các cuộc đối thoại thị giác. Tất nhiên có
một số người không thích nhìn mặt nhau.” Nhờ công nghệ của DoCoMo, nếu bạn
không muốn cho thấy mặt mình, bạn có thể thay mình bằng một nhân vật hoạt hoạ
và thao tác phím bấm để nó không chỉ nói thay bạn mà cả nổi giận cho bạn và sung
sướng cho bạn. “Như thế đấy là một điện thoại di động, và camera video, nhưng
nó cũng tiến hoá ở mức độ nó có các chức năng giống như một PC,” ông nói thêm.
“Bạn cần di các núm nhanh [với ngón tay cái của bạn]. Chúng tôi gọi mình là
‘những người ngón tay cái.’ Các nữ sinh trung học hiện nay có thể di các ngón
cái của họ nhanh hơn họ đánh máy trên một PC.”
Nhân tiện, tôi hỏi, “Phòng Phổ quát” làm gì?
“Hiện nay chúng ta đã thấy sự phổ biến của
Internet khắp thế giới,” Mitsuishi trả lời, “cái chúng tôi tin chúng tôi phải
chào là bước tiếp theo. Truyền thông Internet cho đến ngày nay hầu hết là giữa
các cá nhân- e-mail và các thông tin khác. Nhưng cái mà chúng ta bắt đầu thấy
rồi là truyền thông giữa các tác nhân và các máy, và giữa các máy. Chúng ta
đang chuyển sang loại hiện tượng đó, bởi vì người dân muốn có một kiểu sống
phong phú hơn, và các doanh nghiệp muốn các tập quán hiệu quả hơn… Như thế
những người trẻ trong cuộc sống kinh doanh của mình dùng PC ở văn phòng, nhưng
trong thời gian riêng tư họ đặt cơ sở cho cách sống của họ lên điện thoại di
động. Bây giờ có một phong trào tăng lên để cho phép thanh toán bằng điện thoại
di động. [Với] một thẻ thông minh bạn sẽ có khả năng chi trả trong các cửa hàng
ảo và các cửa hàng thông minh. Như thế bên cạnh máy tính tiền sẽ có một máy đọc
thẻ, và bạn chỉ quẹt điện thoại của mình và nó trở thành thẻ tín dụng của bạn
nữa …
“Chúng tôi tin rằng điện thoại di động sẽ trở
thành [controller] quản gia cốt yếu của đời sống một cá nhân,” Mitsuishi nói
thêm, quên ý nghĩa kiểm tra của controller trong tiếng Anh đi. “Thí dụ, trong
lĩnh vực y nó sẽ là hệ thống xác thực của bạn và bạn có thể xem xét các hồ sơ y
học của bạn, và để tiến hành thanh toán bạn sẽ phải cầm một điện thoại di động.
Bạn không thể trải nghiệm cuộc sống mà không có một điện thoại di động, và nó
sẽ điều khiển mọi thứ ở nhà nữa. Chúng tôi tin rằng chúng ta cần mở rộng dải
của các máy có thể được điều khiển bằng điện thoại di động.”
Có nhiều điều để lo về tương lai này, từ trẻ em
bị các con thú tình dục online nhử qua điện thoại di động của chúng, đến nhân
viên dùng camera điện thoại di động làm mọi loại hành động bị cấm. Một số người
Nhật đã đến các hiệu sách, lấy các cuốn sách dạy nấu ăn xuống, và chụp ảnh các
công thức và sau đó đi ra. May là, các điện thoại có camera hiện nay gây ra
tiếng xoẹt khi họ chụp ảnh, như thế chủ cửa hiệu, hay người đứng cạnh trong
phòng thay quần áo, sẽ biết nếu anh ta trên Candid Camera.* Bởi vì điện thoại
có camera của bạn có thể kết nối Internet không chỉ là một máy ảnh; nó cũng là
một máy sao chụp, với khả năng phân phối toàn cầu.
DoCoMo bây giờ đang làm việc với các công ti
Nhật khác về một dàn xếp theo đó bạn có thể dạo trên phố và nhìn một poster về
một buổi hoà nhạc của Madonna ở Tokyo. Poster sẽ có một mã vạch và bạn có thể
mua vé bằng đơn giản quét mã vạch. Một poster khác có thể là về một CD mới của
Madonna. Chỉ quét mã vạch bằng điện thoại di động của bạn và nó sẽ cho bạn một
mẫu các bài hát. Nếu bạn muốn, quét nó lại lần nữa và bạn có thể mua toàn bộ
album và được giao tại nhà. Không ngạc nhiên là đồng nghiệp New York Times của
tôi ở Nhật Bản, Todd Zaun, ông lấy vợ Nhật, nói với tôi rằng có rất nhiều thông
tin mà bây giờ người Nhật có thể truy cập từ các điện thoại di động có kết nối
Internet của họ rằng “khi tôi cùng với họ hàng Nhật của tôi và ai đó có một câu
hỏi, điều đầu tiên họ làm là vớ lấy điện thoại.”
Tôi kiệt sức chỉ viết về tất cả những thứ này.
Nhưng khó để phóng đại lực làm phẳng thứ mười này – các steroid- sẽ khuyếch đại
nhiều thế nào và trao quyền thêm nữa cho tất cả các dạng cộng tác khác. Các
steroid này phải khiến đổi mới open-source mở nhiều hơn thế, bởi vì chúng sẽ
cho phép nhiều cá nhân hơn cộng tác với nhau theo nhiều cách và từ nhiều nơi
hơn bao giờ hết. Chúng sẽ nâng cao outsourcing, vì chúng sẽ làm cho dễ dàng hơn
nhiều cho một phòng duy nhất của bất cứ công ti nào để cộng tác với công ti
khác. Chúng sẽ nâng cao xâu chuỗi cung, bởi vì tổng hành dinh sẽ có khả năng
kết nối thời gian thực với mỗi cá nhân nhân viên để hàng lên giá, mỗi gói hàng
riêng, và mỗi nhà máy Trung Quốc sản xuất các thứ bên trong chúng. Chúng sẽ
nâng cao insourcing – sai một công ti như UPS đi sâu vào bên trong một nhà bán
lẻ và quản lí toàn bộ chuỗi cung của nó, sử dụng các lái xe có thể tương tác
với các nhà kho của nó, và với mỗi khách hàng, mang PDA riêng của mình. Và hiển
nhiên nhất, chúng sẽ nâng cao in-forming- khả năng để quản lí chuỗi cung tri
thức riêng của bạn.
Sir John Rose, CEO của Rolls-Royce, cho tôi một
thí dụ tuyệt vời về không dây và các steroid khác nâng cao thế nào khả năng của
Rolls-Royce để làm work flow và các hình thức cộng tác khác với các khách hàng
của nó. Giả sử bạn là British Airways và bạn cho một Boeing 777 bay qua Đại Tây
Dương. Ở đâu đó trên Greenland, một trong bốn động cơ Rolls-Royce bị sét đánh.
Hành khách và người lái có thể lo, nhưng không cần. Rolls-Royce làm chủ tình
hình. Động cơ Rolls-Royce đó được nối với một máy phát lại lên một vệ tinh và
nó phát dữ liệu về tình hình và đặc tính của nó, mọi lúc, xuống một máy tính
trong phòng điều hành của Rolls-Royce. Điều đó đúng với nhiều động cơ máy bay
Rolls-Royce đang hoạt động. Nhờ trí tuệ nhân tạo trong máy tính Rolls-Royce,
dựa vào các thuật toán phức tạp, nó có thể theo dõi các bất thường trong các
động cơ của nó khi hoạt động. Trí tuệ nhân tạo trong máy tính Rolls-Royce biết
động cơ này có lẽ bị sét đánh, và đưa ra một báo cáo cho một kĩ sư của
Rolls-Royce.
“Với dữ liệu thời gian thực chúng tôi nhận được
qua vệ tinh, chúng tôi có thể nhận diện một ‘sự cố’ và các kĩ sư của chúng tôi
có thể tiến hành chuẩn đoán từ xa,” Rose nói. “Trong hoàn cảnh bình thường, sau
khi một động cơ bị sét đánh bạn phải cho máy bay hạ xuống, gọi một kĩ sư, kiểm
tra bằng mắt, và quyết định về bao nhiêu thiệt hại đã xảy ra và liệu chuyến bay
có phải trễ để sửa.
“Nhưng hãy nhớ, các hãng hàng không này không có
nhiều thời gian thay đổi hoàn toàn. Nếu máy bay này bị trễ, bạn bỏ phi hành
đoàn, bỏ dở vị trí để bay về nhà. Rất tốn. Chúng tôi có thể theo dõi và phân
tích tính năng động cơ một cách tự động theo thời gian thực, với các kĩ sư của
chúng tôi ra quyết định về chính xác cái gì cần phải làm vào thời gian máy bay
đã hạ cánh. Và nếu chúng tôi có thể xác định bằng tất cả thông tin chúng tôi có
về động cơ rằng không cần can thiệp nào hay thậm chí kiểm tra nào, thì máy bay
có thể quay lại theo đúng lịch trình, và điều đó tiết kiệm thời gian và tiền
cho các khách hàng của chúng tôi.”
Các động cơ nói chuyện với các máy tính, nói
chuyện với con người, nói chuyện lại với các động cơ, tiếp sau người nói chuyện
với người - tất cả được làm từ bất cứ đâu đến bất cứ đâu. Đó là cái xảy ra khi
tất cả các lực làm phẳng bắt đầu được tăng nạp bởi tất cả các steroid.
Có nghe được tôi bây giờ không?