HỌC THUYẾT ĐÓNG ĐAI THÙNG
1. Luận "rò nước" của Lưu Bị
Ông chủ công ty Từ Châu Đào Khiêm rất quý Lưu
Bị, cho rằng chàng kỉm dỉm mà thông minh, đối nhân xử thế khoan hoà mà có tình,
đúng là chàng thanh niên có tương lai. Tuổi cao, con cái không có, Đào Khiêm đã
vài lần trò chuyện thân tình với Lưu Bị, hy vọng sau này chàng tiếp quản công
ty Từ Châu. Điều đó có nghĩa là mấy năm sau Lưu Bị sẽ được một gia sản hơn một
triệu quan.
Phải người khác thì đã sướng phát rồ. Lưu Bị
không vậy, chàng từ tốn trả lời ông chủ:
- Cháu nghĩ việc này cần cân nhắc kỹ lưỡng. Về
tư mà nói, công ty Từ Châu là tâm huyết một đời của bác, cháu không biết có đủ
năng lực tiếp nhận gánh nặng nghìn cân đó không. Về công mà nói, chọn người
thừa kế liên quan chặt chẽ tới lợi ích từng người trong công ty; nếu không danh
chính ngôn thuận, công ty sẽ mất ổn định.
Đào Khiêm ngạc nhiên:
- Bác là chủ công ty, bác chọn ai thừa kế thì
ảnh hưởng gì tới sự ổn định của công ty?
Lưu Bị nói:
- Là một loại tổ chức xã hội, công ty mang hai ý
nghĩa về quyền sở hữu. Nhìn bề ngoài, trên danh nghĩa công ty thuộc sở hữu tư
nhân, bác có thể tùy ý sắp xếp nhân sự. Nhìn từ góc độ nhân viên, ai cũng muốn
hoà hợp tiền đồ của công ty với lợi ích bản thân, vì thế nó cũng là một tổ chức
xã hội. Công ty càng tôn trọng lợi ích nhân viên, nhân viên càng tự giác làm
việc tích cực; nếu không, họ sẽ lần lượt bỏ đi. Chỉ có buộc chặt lợi ích của
nhân viên với tiền đồ công ty mới có và duy trì được đội ngũ nhân viên hiệu quả
vượt bậc.
Đào Khiêm trầm ngâm:
- Bác hiểu. Ý cháu là trước bất kỳ quyết định
nào của công ty, bác cũng không thể thiên lệch hay có biểu hiện thiên lệch, nếu
không sẽ vì tư mà hỏng công. Xem lại lịch sử Trung Quốc, dù cả thiên hạ đều của
vua, song vua nào vì thiên hạ sẽ hưng, vua nào chỉ vì mình sẽ diệt. Tất nhiên bác
không so với vua, nhưng lẽ chung là giống nhau. Song, bác đã già, chẳng lẽ sau
này chỉ đạo công ty từ âm phủ?
Lưu Bị vội thanh minh:
- Cháu rất muốn kế thừa sự nghiệp và thực hiện ý
nguyện của bác. Như thế cháu đỡ phải trải nỗi vất vả sáng nghiệp, có luôn được
tài sản của công ty để thử sức mình. Nhưng cháu không muốn vì tự dưng được
không sản nghiệp mà ảnh hưởng tới cách quản lý công ty.
Đào Khiêm hỏi:
- Theo cháu, bác nên làm thế nào?
Lưu Bị thành thực từ chối:
- Cháu không dám nói bác nên làm thế nào. Cháu
chỉ nghĩ, công ty như một chiếc thùng gỗ. Chắc bác biết lý thuyết thùng gỗ nổi
tiếng: thùng gỗ dựng được nhiều hay ít nước, quyết định bởi thanh gỗ ghép ngắn
nhất chứ không phải thanh gỗ dài nhất, đồng thời quyết định bởi độ khít giữa
những thanh gỗ. Nếu các thanh gỗ ghép không khít, không thể đổ nước đầy thùng.
Bác có thể xem cháu là người có năng lực, song, sức mạnh của một tập thể không
chỉ quyết định ở năng lực từng thành viên, mà còn quyết định ở sự hợp tác giữa
các thành viên. Cháu không muốn vì cháu mà công ty biến thành một thùng gỗ rò.
Đào Khiêm nhìn Lưu Bị hồi lâu, sau đó cười:
- Lý thuyết "tân thùng gỗ" – cũng có
thể nói là lý thuyết "thùng gỗ rò" của cháu rất có lý. Để cháu làm,
cháu có đóng được một thùng gỗ tốt không? Ý bác là cháu làm thế nào để xây dựng
văn hóa công ty?
Lưu Bị đáp:
- Chỉ có khoa học quản lý mới tạo được tập thể
hiệu quả vượt bậc.
Đào Khiêm phấn khởi:
- Chà chà, sao cháu nói vậy?
Lưu Bị giải thích:
- Ngày nay, các nhà quản lý đều giương lê xung
trận. không thể phủ nhận, họ đều có tư chất kinh doanh như: nhạy bén thị
trường, hiểu biết và liễu lĩnh. Họ hay cậy tố chất và thành công đã có để tự
tin vào kinh nghiệm của mình mà không tin, hoặc bỏ qua khoa học quản lý.
Đào Khiêm nói:
- Kinh nghiệm cũng tốt, "ngựa già thuộc
đường" mà.
Lưu Bị nói:
- Từ góc độ khoa học quản lý mà nói, kinh nghiệm
thật tốt. Song, quản lý hiệu quả không chỉ dừng ở kinh nghiệm, mà nên phân
tích, nghiên cứu kinh nghiệm, từ đó phát hiện nguyên nhân thành công và thất
bại, biến nó thành khoa học.
Đào Khiêm nói:
- Nghiên cứu kinh nghiệm, cũng là một cách làm
thông minh.
Lưu Bị nói:
- Vì sao phải nghiên cứu tổng kết kinh nghiệm?
Ngày nay, thị trường thay đổi từng giờ. Bao cậu bé hôm trước mặt còn búng ra
sữa, hôm sau đã khiến "ngựa già" chóng mặt, không còn biết đường nào
để "thuộc". Cái gọi là kinh nghiệm chỉ có thể dùng để phán đoán thị
trường biến ảo. Việc nhiều doanh nghiệp lớn vừa qua thua lỗ liểng xiểng chẳng
là hồi chuông cảnh tỉnh chúng ta sao?
Đào Khiêm hiền lành:
- Bác biết là chủ nghĩa kinh nghiệm đã lỗi thời.
Còn cháu, làm sao cháu dùng khoa học quản lý xây dựng đội ngũ hiệu quả vượt bậc
đây?
Lưu Bị nghĩ một lát:
- Làm sao xây dựng đội ngũ hiệu quả vượt bậc –
đó là một công trình có hệ thống. Cháu cần phải chuẩn bị một bản báo cáo, năm
giờ chiều mai cháu sẽ nộp cho bác, có được không ạ?
- Tốt! Đào Khiêm thấy mình càng quý chàng trai
này.
2. Năm việc xây dựng đội ngũ hiệu quả vượt bậc
Từ phòng giám đốc về, Lưu Bị nhờ Quan Vũ, Trương
Phi giúp làm báo cáo. Quan Vũ nói:
- Tài quản lý của anh hơn hẳn em và Trương Phi.
Bọn em giúp anh thế nào được?
Lưu Bị nói:
- Tư duy hệ thống của anh không tốt, viết lách
cũng kém. Em đọc thuộc "Tả thị Xuân Thu", chữ nghĩa chắc chắn hơn
anh. Còn Trương Phi, vừa rồi thấy thư pháp của em chẳng thường. Tục ngữ có câu
"ba ông thợ vụng cũng hơn Gia Cát Lượng". Chúng ta phải làm báo cáo
thật tốt.
Trương Phi nói:
- Anh cứ tìm Gia Cát Lượng là được rồi.
Lưu Bị nói:
- Anh nào biết Gia Cát Lượng ở đâu? Nói thật,
nếu có tăm hơi Gia Cát Lượng, dù anh ta có trốn trong lều tranh, anh cũng mời
ra bằng được. Nhưng báo cáo thì phải làm ngay đêm nay. Anh mong nó sẽ là cơ sở
cho quản lý và sự phát triển của công ty.
Hệt như hồi làm luận văn tốt nghiệp năm xưa, ba
anh em thức trắng đêm để hoàn thành Năm việc xây dựng đội ngũ hiệu quả vượt bậc
1- Tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên
Để xây dựng đội ngũ hiệu quả vượt bậc, nhà quản
lý phải gắng tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên, bao gồm: cấp quản lý phải
giải quyết vấn đề của tập thể, dành đủ thời gian tiếp xúc và thông hiểu cấp
dưới, phải có thành tích và chiếm được lòng tin của cấp dưới. Nhà quản lý phải
tạo sự hợp tác, hài hoà, tin tưởng lẫn nhau giữa các nhân viên. Nói tóm lại, dù
có hiềm khích giữa các thành viên công ti, vẫn phải nêu cao tinh thần "Tuy
không sinh cùng năm cùng tháng nhưng nguyện chết cùng ngày".
2- Tạo niềm tự hào cho các thành viên
Mỗi nhân viên đều mong tập thể của mình có tiếng
tăm, mà một tập thể có tiếng phải có tiêu chí độc đáo. Nếu không có tiêu chí
đó, hoặc giả tiêu chí đó bị tổn hại, lòng tự hào tập thể của từng nhân viên sẽ
tiêu tan. Rất nhiều nhà quản lý không biết rằng lòng tự hào của nhân viên chính
là động lực cống hiến của họ. Vì thế, từ lập ra hệ thống hình tượng của công ty
đến khích lệ các bộ phận, đều có ảnh hưởng sâu sắc tới từng thành viên và kích
thích họ sáng tạo.
3- Tạo vị trí phù hợp với năng lực
Các thành viên cần có trách nhiệm đối với vị trí
của mình, đồng thời phải hợp tác tốt với các thành viên khác. Chỉ như vậy, mỗi
thành viên mới hiểu rõ vai trò của mình trong toàn bộ dây chuyền; chỉ như vậy,
nhân viên mới là thành viên chân chính trong tập thể. Khi là một thành viên
chân chính, nhân viên sẽ căn cứ vào nhu cầu của tập thể mà lập tức hành động,
không cần chờ lệnh cấp trên. Nói cách khác, từng thành viên sẽ tự lựa chọn
phương án thích hợp để thực hiện nhu cầu và mục tiêu chung của tập thể. Vì thế,
tập thể hiệu quả vượt bậc phải có các thành viên mà năng lực phù hợp với vị
trí, từ đó mới phát huy được toàn bộ sức mạnh mà tiến lên.
4- Tạo mục tiêu cụ thể cho tập thể
Trách nhiệm của người quản lý là hướng tập thể
vì mục tiêu chung, không phải là vắt sức nhân viên. Một người lao động theo
khuôn mẫu có thể là "đầu tầu gương mẫu", song trong một hoàn cảnh
khác, điều đó lại phá hoại sự hợp tác giữa các thành viên. Đặt ra mục tiêu cụ
thể cho tập thể sẽ kích thích tăng cường hợp tác giữa các thành viên. Khi mỗi
cá nhân ý thức được mục tiêu chung, mâu thuẫn giữa các thành viên sẽ biến mất.
Lúc đó, nếu ai còn tự tư, tự lợi, anh ta sẽ bị người chung quanh trách không vì
đại cục. Tập thể nhờ thế mà thêm gắn kết.
5- Đánh giá thành tích một cách khoa học
Một hệ thống đánh giá thành tích có hiệu quả bao
gồm hai hình thức đánh giá: đánh giá chính thức và đánh giá kịp thời. Đánh giá
chính thức để xác định năng lực của nhân viên có phù hợp với vị trí của họ
không, từ đó sắp xếp vị trí, có chế độ đãi ngộ, đào tạo nhân viên một cách khoa
học. Đánh giá kịp thời để giúp để nhân viên tìm nguyên nhân làm tốt hay làm sai
của mình, đồng thời kích thích tiềm năng nhân viên.
Quan hệ chặt chẽ tới hệ thống đánh giá chính là
chế độ đãi ngộ một cách khoa học. Để tất cả các thành viên đều thừa nhận hệ
thống đánh giá, trước tiên hệ thống phải có đặc điểm "Đối nội công bằng,
đối ngoại cạnh tranh". Bất kể đãi ngộ bằng vật chất hay phi vật chất, mục
đích của đãi ngộ phải là kích thích sự sáng tạo của từng thanh viên và tăng
cường sự hợp tác trong tập thể.
Khi một cá nhân hay một nhóm làm việc xuất sắc,
chúng ta thường khen thưởng bằng tiền hoặc giấy khen. Thực ra chỉ khen bằng
tiền hay giấy khen chưa đủ mà cần cả hai. Ví như khi thưởng tiền, cũng cần trao
"Cúp cho nhóm xuất sắc trong tháng" hay "Bằng khen cho cá nhân
xuất sắc nhất tháng". Như vật tiền thưởng sẽ mang sắc thái tình cảm, có
tác dụng kích thích rất lớn.
Đánh giá kịp thời một cách không chính thức càng
cần sáng tạo, như mời cơm hay tặng đồ kỉ niệm, v.v… Trong "Tam quốc diễn
nghĩa" của La Quán Trung, ta thường thấy nhiều nhân vật xiêu lòng vì những
ân huệ nho nhỏ. Chiêu đó được dùng đi dùng lại không biết bao lần.
Đúng như Lưu Bị hứa. Chiều hôm sau, Đào Khiêm
nhận được bản "Năm việc dựng đội ngũ hiệu quả vượt bậc". Đào Khiêm
nói có phần suồng sã với Lưu Bị:
- Quản lý tập thể có rất nhiều lớp lang, mỗi lớp
lang lại có sự tinh diệu riêng. Có nhiều công đoạn cháu không làm được. Mà nói
một cách đại thể, cháu chẳng qua cũng chỉ biết đại khái.
Đào Khiêm nói:
- Làm lãnh đạo không nhất thiết phải là chuyên
gia ở mọi lĩnh vực. Trong rất nhiều trường hợp, biết đại khái là được rồi.
Đào Khiêm vừa nói vừa thầm đánh giá Lưu Bị là
nhân vật đáng khen số một. Còn ai sẽ đứng ra đánh giá bản báo cáo của Lưu Bị,
Đào Khiêm quyết định tìm Khổng Dung.
2. Anh ta là thợ đóng đai thùng
Khổng Dung xuất thân từ giảng viên đại học, nổi
tiếng là học rộng tài cao và đức trọng. Sau khi rời trường, Khổng Dung làm cố
vấn cho tổng công ty Đông Hán do Tào Tháo lãnh đạo.
Câu chuyện Khổng Dung nhường lê được truyền
không biết bao đời. Năm Khổng Dung bốn tuổi, cha mua mấy quả lê, kêu Khổng Dung
chọn. Khổng Dung chỉ lấy những quả nhỏ, cha bèn hỏi: "Sao con không chọn quả
to?" Khổng Dung trả lời: "Anh lớn hơn con, phải để quả to cho
anh."
Hồi học cùng Khổng Dung, Đào Khiêm hỏi: - Từ góc
độ kinh tế mà xét, anh chọn quả nhỏ thì được gì? Khổng Dung đáp: - Tôi chỉ
nhường lê một lần mà được anh trai yêu quý một đời, lại được xã hội tán dương.
Nếu xem quả lê là cái vốn đạo đức, thì tôi một vốn bốn vạn lời!
Khổng Dung đọc xong "Năm việc xây dựng đội
ngũ hiệu quả vượt bậc" do Đào Khiêm đưa thì kinh ngạc, khen ngợi: Người
này có tài soái vậy!
Đào Khiêm hỏi:
- Sao anh bảo vậy?
Khổng Dung nói:
- Người này có một khả năng đặc biệt, tôi gọi
khả năng đó là "quản lý thấu suốt". Có khả năng đó mới đáng gọi là
bậc tài soái.
Đào Khiêm hỏi:
- Thế nào là "quản lý thấu suốt"?
Khổng Dung nói:
- Quản lý thấu suốt chỉ người quản lý khiến cấp
dưới chủ động hoàn thành công việc, nó cũng kích thích tính chủ động của cấp
dưới.
Đào Khiêm hỏi:
- Vì sao ông cho rằng Lưu Bị có khả năng quản lý
thấu suốt đó?
Khổng Dung đáp:
- Người này có ý thức tập thể rất cao, lại rất
đam mê công việc quản lý. Ngay từ lời lẽ bản báo cáo cũng có thể nhận ra khả
năng quản lý thấu suốt đó. Kẻ đọc sách hay nói "tu thân, tề gia, trị quốc,
bình thiên hạ", người này rất hiểu lẽ "tu thân". Trong thời đại
tiêu dùng phồn hoa này mà vẫn nghĩ vậy, quả là kiệt xuất. Do đó, có thể nhận
định: người này có năng lực khống chế bản thân, năng lực thông cảm, năng lực
hợp tác…hơn người. Một khi vào vị trí lãnh đạo, người này tất sẽ dùng lòng
khoan hòa, uy tín để gắn kết tập thể, khiến tập thể có sức mạnh ghê gớm.
- Uy tín thì là một mặt để đánh giá người có tài
soái hay không, mặt khác không kém quan trọng là quản lý thông tin. Nhiều quản
lý có tư chất tầm thường thích độc quyền hưởng thông tin, họ muốn lấy đó làm
oai với cấp dưới, đồng thời thả sức độc đoán. Ngược lại, một nhà quản lý "trí
quyền" có khả năng chia sẻ thông tin, nhân viên nhờ vậy mà hiểu hoàn cảnh
của tập thể, nhận thức rõ mục tiêu chung; nhà quản lý cũng nhờ vậy mà đưa ra
các quyết sách đúng đắn, kích thích sự tích cực của nhân viên.
Đào Khiêm nói:
- Nếu biết chia sẻ thông tin là người có tài
soái, vậy nhà báo ai cũng có tài soái, làm được tổng giám đốc hết cả sao?
Khổng Dung nói:
- Người ta đánh giá vua có hiền hay không, chủ
yếu là nhìn vào quần thần, vua và quần thần có thông hiểu nhau hay không. Lãnh
đạo công ty cũng như vậy. Nếu lãnh đạo công ty và cấp dưới thông hiểu nhau, nhà
quản lý có thể đứng từ góc độ cấp dưới mà nhìn nhận, hiểu được nỗi vất vả của
cấp dưới, tăng cường nhận thức của cấp dưới đối với công việc và ủng hộ nhà
quản lý. Có thể coi sự thông hiểu là một loại tài sản của công ty. Từ tầm nhìn
suy ra tầm tư duy, tôi đánh giá người này có đủ ba mặt để thành một bậc tài
soái.
Đào Khiêm nói:
- Chủ tịch công đoàn rất giỏi thông cảm với nhân
viên, song chẳng ai xem họ là nhà quản lý giỏi cả.
Giờ mới nghĩ đến điều đó, Khổng Dung bật cười,
vừa cười vừa nói:
- Một nhà quản lý giỏi còn phải xác lập quan hệ
tin cậy lẫn nhau với nhân viên. Có được quan hệ tin cậy với nhân viên, nhà quản
lý càng giỏi giang, nhân viên càng tích cực, càng nỗ lực, "tiêu hao ma
sát" trong điều hành giảm mà năng suất lại ngày một tăng. Người này biết
phải đánh giá trách nhiệm hiệu suất công việc một cách khoa học để tăng cường
hợp tác trong nhân viên, đó là mặt thứ tư.
Đào Khiêm nói:
- Không sai. Người này đã nói với tôi về lý
thuyết "thùng gỗ rò", đồng thời cũng nói về việc "đóng đai
thùng" – tăng cường sự hợp tác, tin cậy trong công ty. Anh ta dùng hình
ảnh "thùng gỗ" xác đáng lắm. - Vậy…
- Khổng Dung hỏi có ý trêu: - Ông bạn già, có
phải anh định để lại ghế cho người này không? Tuyển người kế nghiệp như tuyển
con rể, phải xem giống má thật kỹ lưỡng, đúng không?
Đào Khiêm cảm thán:
- Mới ngày nào chúng ta còn là sinh viên… Chớp
mắt, tôi đã 63, tóc mai đã bạc. Công ty Từ Châu là tâm huyết bao năm của tôi,
nào có khác con gái rượu, giờ phải tìm rể hiền thôi.
Nắm tay Khổng Dung, Đào Khiêm hỏi khẽ khàng:
- Ông bạn ơi, liệu chúng ta có lầm không?
Khổng Dung an ủi:
- Tin tôi đi, không lầm đâu. "Con rể"
của anh là "thợ đóng thùng" giỏi đấy!
LỜI BÀN CỦA TÁC GIẢ
"Tôn Tử binh pháp" ngay từ đầu đã nói
rõ: "Đạo" là một trong những yếu tố quyết định chiến thắng. Ở đây,
"đạo" là tướng sĩ một lòng, trên dưới đồng cam cộng khổ, quân sĩ vì
thế xả thân, không sợ nguy hiểm.
Trong thời đại cạnh tranh khốc liệt, công ty
càng cần tinh thần cống hiến của nhân viên. Thế nhưng, tinh thần cống hiến của
nhân viên dường như chỉ tồn tại trong cổ tích. Dẫn đến tình trạng đó, lỗi là ở
nhà quản lý, vì nhà quản lý chỉ lo cho bản thân nên làm tổn thương nghiêm trọng
lòng tự tôn của nhân viên, tinh thần cống hiến của họ còn bị đem ra làm trò
cười. Tình trạng xí nghiệp rệu rã cũng như "chiếc thùng rò", không có
cách gì thực hiện mục tiêu đề ra.
Triết lý "đóng thùng gỗ" là triết lý
"lấy người làm gốc", nó ảnh hưởng tới từng quyết định của nhà quản lý
và là cơ sở của quan hệ giữa nhân viên và chủ, nó bồi đắp lòng trung thành của
nhân viên đối với doanh nghiệp. Làm một nhà quản lý, bạn nên như người thợ đóng
thùng.